兰清竹韵

领导力提升的五个阶段【１】从管理自己到管理他人如果让一头绵羊带领一群狮子，那么狮子也会慢慢的有了羊的秉性。如果一个人连自己都管理不好，更不能管好别人，也不能带好团队，更谈不上有什么领导力。想管理别人，一定要先打理好自己。一旦你成了团队的负责人，你就是整个团队的标杆，就是整个团队的榜样，你的一举一动都会影响员工的行动。【２】从管理他人到管理部门管理一个人容易，管理一群人比较难。每个人都是不同的，管理一个人用一种方法，管理１００个人就要有１００种不同的方法。从管理一个人到管理一个部门，是对自己领导力的一个考验，也是对自己管理能力的一种提升。只有把握好人性，充分的理解每一个员工，才能够对症下药。【３】从管理部门到管理业务团队带职能团队与带业务团队是截然不同的。职能团队只是按部就班的做职能工作，不需

第一，简约传达。这是最主要的原则，你必须能在５分钟或者更短时间里，把你想要传达的内容说清楚，让人听明白。第二，真实可信。如果没办法让人相信，在实现愿景或者目标的过程中会遇到很多阻力。第三，多种渠道。公司简报、内部邮件、员工会议，都可以成为沟通渠道。第四，重复强调。要经常重复，公开表扬那些做得好的人，这样可以让某个愿景或者目标的传播过程进展得更快。第五，言行一致。虽然你传播的内容和你采取的行动不一定要完全相同，但两者之间一定要有某种关联。第六，获取反馈。你要问团队成员的反馈意见，这样不仅能显示出你关心他们，同时能让你获得在办公室听不到的观点。如果一个人把职业经理人这个岗位干得游刃有余，那么他就有可能成为公司的执行董事，成为公司的股东，参与公司的运营和分红。这个时候，一个人的领导力就会在岗位上淋

讲金还讲心　　　“称谓无总”的这种做法可以极大地提高领导者的亲和力。　　　在企业里，我们不难看到办公室的标志牌上写的是“总经理办公室”、“经理办公室”。一些领导者以自己能坐在这样的办公室里办公而自豪，而在联想，你却听不到员工称柳传志为柳总，称杨元庆为杨总。杨元庆说联想的领导没有职务的称谓，员工称领导都直呼其名，甚至只叫名不喊姓。　　　联想这种“称谓无总”的做法，在许多企业里运用着。卫先生认为这种做法可以极大地提高领导者的亲和力。领导者除关注企业的发展方向外，还要关注员工的成就，把员工的感受放在第一位。一个领导者真正赢得员工的心不容易，若他很懂得用银弹政策，派红包或发奖金，员工一定很开心，但不是每个领导者都有能力令到全部的员工成大、中、小富翁。用真诚的关心打动员工，留住人心才是将人力发挥到极致

　　引导型的领导者就是要做“钱塘江河道”的挖掘者，他是江潮形成的掘道人。　　　作领导人，最怕的就是失去威信，失去公信力。但用行政命令实现威信，不会长久。卫有恒先生认为，形成威信不一定靠领导者身先士卒，自己先设计好一套动作，员工照做说行了。　　　其实，一个成功的管理者应是一个“引导型”领导，而非“带领型”领导。在带领式的领导者手下工作的员工只是机械地执行命令，领导者最期盼的创造精神很难出现。引导型的领导不怕员工超过自己。　　　众所周知，钱塘江潮颇为壮观。那一浪推一浪，一浪高一浪的潮水，发出的是撼天动地的震响。然而，钱塘江潮的层层浪不是在某个浪头的带领下产生的，它是因势而生。独有的钱塘江地理地貌是产生钱塘江江潮的根本原因。引导型的领导者就是要做“钱塘江河道”的挖掘者，他是江潮形成的掘道人。当河道

我们至深的恐惧是什么？　　　我们至深的恐惧不是害怕我们的力量不够。　　　我们至深的恐惧是害怕我们失去领导力。　　　卫有恒说，当我接触一些企业的领导人时，他们常会向我或其他人流露出一丝的忧郁和担心———担心自己威信扫地，指挥不动员工。　　　现代企业发展快，企业的硬件设施更新换代同样快。好设备就出好成绩，这种说法恐怕没有认同，按此推理，好的经营环境就出好领导，也不是绝对。我们常听到这样一句话，硬软兼施。“硬”好理解，领导者常会使用些硬技巧（行政命令、法律手段）来实现威力。“软”呢？卫有恒说，同样重要。然而，软技巧可能是最易被领导者忽视的要素。　自醒能力　　　忘却是可怕的，它是失去敏锐的病症。当一个领导人失去敏锐时，他不可能发觉危险在哪里，其结果是做了错误的决定自己还不知道。　　　在你的生活中，是

中国身价最高的职业经理人的行动法则：以最短的时间融入新环境，开最短的会议从微软到盛大，再到新华都，唐骏可以称得上是中国身价最高的职业经理人之一，而从最底层员工逐渐升职为总裁的经历，也使唐骏在时间管理和处理问题方式上具有独特的一面。面对新公司、新环境，快速适应至关重要，由容易的地方入手最为有效　　我现在以听为主，不懂的地方问他们，因为这些业务现在对我而言还有些陌生。上市公司目前不是新华都目前的主营业务，而上市的资本这一层是我有经验的地方。我先从我懂的开始，也就是从收购新业务开始，然后上市公司这块我也比较懂，慢慢再把这块做出来。之后再去看一下其他的行业，这是我的策略。并非所有的时间都要用于工作，效率更为关键其实我不是一个喜欢工作时间长的人，除了出差的时间不可避免外，我尽量把我的工作和生活分开。我

詹姆斯·ｍ．库泽斯（左），巴里·ｚ．波斯纳（右）领导力的关键是发现你自己。巴里·Ｚ·波斯纳与詹姆斯·Ｍ·库泽斯于２５年前联手出版的《领导力》一书，今天看来仍是领导力领域的扛鼎之作。２０１０年６月，他们又推出了《培养卓越领导者的教练指南》，刚刚也被引入中国出版。《领导力》中提出卓越领导者应当具备以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心这五种行为特质，以及相应的十项使命。纵然２５年间世界已发生翻天覆地的变化，但波斯纳教授在接受本刊专访时说，他迄今仍未发现卓越领导者的第６种行为特质或者第１１项使命。他认为他与库泽斯发现的是关于领导力的“真相”，而“真相”是不会随着时间而改变的。　　《商学院》：在中国，很多人自称领导力教练，你认为什么人可以成为合格的领导力教练？　　波斯纳：领导力是每个人的事

　　在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Ｈｅｎｒｙ　Ｍｉｎｔｚｂｅｒｇ）的角色是叛逆者。他对一些传统管理思想，如战略规划流程、ＭＢＡ课程不遗余力地抨击。他甚至质疑美国管理思想，自己一个人站出来鼓吹日本管理的优势。然而，这些都只是他的业余爱好，他的管理学上的核心成就其实是推广经理角色理论。　　我们已经对职业经理人的跳来跳去习以为常，就其原因，大多由于对经理人的角色认识不清。经理角色学派以经理角色分析为中心，考察经理职务和工作，以求提高管理效率。　　明茨伯格即是该学派的主要代表。他认为，对于管理者来说，从经理的角色出发，就能找到管理学的基本原理，并将之应用于经理的具体实践。他曾用一周时间，对５位总经理的活动进行观察、研究。这５个人来自五个组织：大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日

Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ领导力这一专有名词，针对接纳过高级的系统软件训炼的管理人员和管理者而言并不生疏。领导力是管理者素养的关键力，在人才发展的具体全过程之中，因为员工和资产阶级中间不能调合的关联，企业系统化基本建设和管理方案应时而生，变成了调整机构內部关联的关键凝结点。　　随着着时期的发展趋势，本人的自我认同的提高和工作能力的变大，销售市场的信息内容在逐渐越来越透明度，法律法规确保在越来越规范性。在这里一标准之中，制度性的管束、管理方法和考评的功效，在逐渐的减弱。因而在组织协调的全过程之中，领导力做为一项工作能力，单独成性，进入了大家的视线，也催产了一大批的领导力学习培训的组织　。　　　领导力是什么？领导力是在机构范畴内灵活运用本质标准和环境因素以促进机构高效率运行的工作能力。这一机构能够　是

　　每一次心智形式的晋级，开悟，都是一个苦楚的进程。在不时理论的进程中，在一次次的苦楚之后，不时反思，不时总结和自省，完成心智形式的晋级。每一次心智形式的晋级，都会带来指导力的提升。　　我们的大脑在处置事情时，会有六个不同的逻辑层次，从低到高分爲环境、行爲、才能、信心价值、身份、肉体(零碎)。了解事物，异样要从零碎的、全体均衡的角度动手。当一团体越能站在较高层面上了解事物时，他越能照保全局，越能更好地处理成绩，其指导力就会提升的越快。　　了解层次是NLP的中心实际，是我们大脑处置事情的一种逻辑。在这六个层次当中，每个层次都可以相互影响。　　第一层级：环境　　就是我们所处的中央与所交往的人。你能够听过有人说他们占“地利天时人和”。那就是他们将成功归功于内部“环境要素”。在这个层次上，共同的“环