兰清竹韵

安度疫情期间的不确定性，企业保有现金流、财务保守极其重要。只有资金的运用是高效能的，才真正具有安度危机的基础。事实上，危机一直都在，无论是资源、环境、技术、市场还是疫情，其实都处在不断被调整、不断被迭代、不断更新及替代变化中，更多的未知所带来的挑战，会展现在我们的面前。如果企业只能在顺境下，自己熟悉的世界里，以及在可认知的条件下才能实现增长，获得绩效，这本身就是一种危机。在我的研究中发现，那些能战胜危机、在危机中保持稳健增长的企业，都有充盈的现金流。对于一家企业，不管是危机时期，还是繁荣时期，拥有现金的能力都极其重要。很多时候，人们更愿意谈论创新，我也喜欢谈创新，但是我只拥护在经营上、技术上以及产品和服务上的创新，因为如果不创新我们就会被淘汰。然而在财务上，我坚持必须保守。如果不保守，我们会

导语：伟大的企业，都是从寒冬中走过来的；厉害的人，都是从苦难中磨炼出来的。本期音频由声咖制作这段时间，大家的日子都很不好过。很多老板找到我，问我：“Ｃｈｅｒｒｙ，我该怎么办？”我说，首先你要修炼心性。为什么危难时刻，一批人飞跃，一批人跌倒？一个重要的原因，就在于心性的不同。心性差，就抵挡不住凛冬下的风刀霜剑；心性强，便能走过寒夜，迎来灿烂春光。那，怎么来提升心性呢？我想给你讲三个故事。我一个个地说。０１心静，是种力量两年前，我女儿回国，因为疫情原因，在南京隔离。我工作太忙了，没办法去南京陪她。那几天，群里各种信息轰炸，大家都非常惶恐。我也很担心，就打电话问她，觉得怎么样？出乎我意料的是，我女儿非常淡定，内心非常平静。她告诉我，她每天照常锻炼身体，照常上网课、学习，每天在写ＴＤＬ。那一刻，我非

企业无论是在顺境还是在逆境，终极解决的都是顾客问题，所以能战胜危机的企业最重要的特征是：坚持贴近顾客，要求企业必须成就顾客而不是自己。在危机中，能够让企业摆脱危机的外部力量是顾客，只有顾客和你站在一起，你就可以抵抗危机，并获得生机。我们需要在贴近顾客方面采取行动，这些行动包括：像对待朋友一样对待顾客；努力缩短与顾客的距离；和顾客一样的思维；与顾客建立更牢固的关系。０１像对待朋友一样对待顾客如果想贴近顾客，最直接的方法就是真实去理解顾客，把顾客当做朋友，如了解朋友一样了解顾客的需求，了解顾客的处境和难题，给予关怀和帮助。一个典型的例子就是华为。３月１４日，华为总裁任正非签发《关于疫情期间服务类商户租金减免的通知》，承诺华为各园区的自有物业，给租户往前追溯６个月免租，往后９个月减半。免租、减租１

当企业面对各种不确定性与复杂性时，领导优于管理。疫情带来的这场“倒春寒”，需要领导者成长为布道者、设计者和伙伴。这个春天，疫情的反复，波及范围的扩大，让我们再次面对各种复杂性和不确定性，是一次对组织管理能力的巨大考验。２０２０年初，疫情刚发生时，我们观察很多企业，既看到了混乱，也看到了有序；既看到了贻误战机，也看到了高效得力。究其背后的原因，卓越领导力带来了有序与高效，一味在意管控与权限，带来混乱并贻误了战机。在管理实践中，我们不难发现，关注管理的人，更多是关注预算与计划、职责划分与权力界限；他们往往更关注指令和流程，关注控制与问题。在遇到决策难题的时候，常常去寻求流程或者组织文件的帮助，确保自己程序上不出错，或者符合公司文件规定。管理在一个稳定的结构里，可以发挥有效的价值。但在一个复杂、多

导语：为什么我不建议大家总想着招便宜的人？本文与大家探讨。前几天，有创业公司的老板找我探讨：最近大公司释放出来了很多优秀的人才，有些小公司想招从大厂出来的人做合伙人或者高管，但他们的价格都比较贵。相比之下，也有比较便宜的候选人，但能力可能会差一些。因此，大家用人时，都会犹豫，这时候该如何选择？０１不要总想着招便宜的人而是要招能拿到结果的人我觉得这位老板的思路错了，我认为当公司不是很缺钱的时候，最不应该做的，就是在人身上省钱。有时候想着省钱，最后反而是最贵的。相比之下，更应该关注他是否能拿到结果。比如，你招来了一个很便宜的人，但他不能胜任工作，或者勉强符合要求，但也没有“惊喜”，他做出的贡献很低，甚至还不能覆盖他的成本。那么这个人给你带来的ＲＯＩ（投资回报率）就是负数。如果你招来的是一个比较贵

２０２２年３月，奥密克戎变异毒株引发的新冠肺炎疫情仍在持续，深圳等多个城市受到影响。在俄乌战争、疫情起伏、政策变动的综合影响下，中概股出现剧烈波动。２１日，乌克兰数学家康斯坦丁·奥尔梅佐夫自杀身亡，他在遗言中写道：“我对人类极度失望……”……此刻，我相信大家都有一个共同的感受，环境依然不见好，各行各业都面临着压力。２０２２年，“活着”是一个关键词。这时候，作为企业，该怎么办？我认为，好企业，都是冬天的孩子。想要穿越冬天，来到春天，我们必须像孩子一样：有活力，有能力，有毅力。０１提高心性，注入活力什么是活力？就是不沮丧，能积极面对。这个世界本来就是不稳定的，没有确定性。所以要有平常心，不要因为外界的环境而扰乱了自己，更不要绝望。危机也是机会，正如稻盛和夫所说的：“企业就是应该通过萧条这样一种逆

文　／　本文摘编自《管理：使命、责任与实务》（机械工业出版社）来源：管理的常识（ＩＤ：Ｇｕａｎｌｉｄｅｃｈａｎｇｓｈｉ）华夏基石ｅ洞察经授权发布，文章仅代表作者本人观点０１战略规划不是一堆技术战略规划是分析型思维，是资源对行动的一种投入。在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明它们是必不可少的。战略规划可能需要电子计算机，但是，最重要的问题——“我们的业务是什么”或“它应该是什么”，是不能定量化并编出计算机程序的。定量化并不是规划。诚然，人们尽可能地应用严密的逻辑方法，但是，在战略规划中，有一些最重要的问题也许只能用这样的语句来表述：“较大”或“较小”，以及“较快”或“较迟”。但是，这些语句虽然也是定量化的，但却不易用定量技术来处理。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任

文　／　　周其仁，华夏基石ｅ洞察智库撰稿人，北京大学国家发展研究院经济学教授，著名经济学家来源：领教工坊（ＩＤ：ＣｌｅｃＣｈｉｎａ）周其仁教授在第十届中国企业家私人董事会年会上的演讲，文章仅代表作者本人观点０１应对不确定冲击是企业家的“命”这些年来，国际国内发生了很多具有强冲击力事件。这对我们大家都是超经验的。有人问，这些事件有什么关联吗？老实说，我还看不出来。当然，也可以说冥冥之中，有谁在下一盘大棋，能把美国总统、病毒、科技供应链、公司上市、煤炭价格、以及道德和舆论风波一股脑儿都动员起来，折腾世人。没关系的，不论大事还是小事，也不论一时间多么扑朔迷离，相信总有一天，会有人弄清其来龙去脉，展示其或简或繁的因果联系。但是在座各位，怕就没福分等到那个时候，才从容地行使自己对企业的职责。对在座各位

文　／　李东来，顾家家居股份有限公司总裁来源：华夏基石ｅ洞察（ＩＤ：ｃｈｎｓｔｏｎｅｗｘ）作者原创投稿，文章仅代表作者本人观点【引言】众所周知，自上世纪九十年代中期以来，日本经济进入了长达二十多年的停滞期，少子化、老龄化、低欲望等社会问题日愈严峻，移动互联网技术创新风口上“独角兽”型企业更是难觅踪迹，管理理论停留在戴明全面质量管理、丰田精益生产等经典鲜有创新。相较今日之中国，日本的经济、社会、行业发展等大环境可谓十分恶劣。但即便如此，如无印良品、７－１１、茑屋书店等一大批日本企业依然获得了逆势增长和持续发展，一时成为中国企业界争相研究和学习的对象。如此低迷的外部经营环境，这些知名企业究竟凭借什么斩获了如此靓丽业绩？试图搞清楚这一核心问题，正是本次顾家管理团队日本之行的背景和初衷。蒙蔽我们双眼

作　者：典小韦来　源：正和岛（ＩＤ：ｚｈｅｎｇｈｅｄａｏ）０１中国企业，亟需一场“长期主义”变革当下，中国企业、中国企业家，亟需一场对“长期主义”的全新认知。这其实是３个维度决定的。一个是外界环境的变化，国际局势动荡、逆全球化、产业脱钩，已经成为不可逆的客观事实，这种事实并不以“善良的主观意志”为转移，在此背景下，中国企业要实现自主独立，就必须加大对研发、品牌、文化建设的耐心，而这些维度，没有一样可以速成，都必须是“长期主义”的结果。美国可口可乐１８９２年成立，至今１３０年历史；波音１９１６年成立，１１０多年的技术积累；高科技公司里面，苹果出生于１９７６年，亚马逊出生于１９９５年，谷歌１９９８年诞生。至少二三十年的坚守，才能在一个行业里形成不可动摇的竞争力。第二个维度是中国社会已经处于高质量