兰清竹韵

作者：康志军来源：１２个德鲁克（ＩＤ：ｐｅｔｅｒｄｒｕｃｋｅｒ１２）康之军：衷心感谢肖知兴老师的信任，让我借助这个宝贵的机会，与大家分享一点对德鲁克的理解。在短短半个小时之内概述德鲁克丰富的管理思想，是不可能的事情。尽管如此，我还是想试着为大家介绍下个人理解的德鲁克管理思想中独一无二的地方。０１德鲁克终生的关切是什么？先从一个问题说起：德鲁克终生的关切是什么？在德鲁克研究所的网站上有这样一句话：Ｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎｉｎｇ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ　ｔｏ　ｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎ　ｓｏｃｉｅｔｙ。这句话非常简洁地概括了德鲁克的使命。下面我来简单地解释一下。在德鲁克的著作中有一个关键词：组织化的社会。今天我们绝大部分人都在组织中工作，如鱼在水中不知水。德鲁克生于１９０９年，在青年时代就发现，与１９

圆桌对话：彭剑锋、欧阳杰、林泽波、郭伟来源：华夏基石ｅ洞察（ＩＤ：ｃｈｎｓｔｏｎｅｗｘ）根据华夏基石ｅ洞察与华夏基石企业数字化转型升级研究院联合主办的《中国数字化转型升级的基本命题》圆桌对话内容整理对话专家彭剑锋，教授，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草专家组组长欧阳杰，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石数字化转型升级首席专家林泽波，华夏基石数字化转型升级首席专家、原西门子中国区副总裁郭伟，华夏基石高级人、副总裁，华夏基石首席人力资源专家宋劲松（主持人）：华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石ｅ洞察总编０１欧阳杰：中国企业数字化转型的十大问题和一个根源欧阳杰：从２０１７年开始做企业数字化转型，也研究过不少企业特别是制造业和零售业的数字化转型案例，发现到目前为止，中国企业在数字化

《企业心语》可谓我企业思想的百草园。访问记、读书记、沉思录、演说选，这些短文大多是围绕我在做企业过程中不断思考和推敲的一些现实问题，它们与我之前写的谈改革、管理、创新的书，在风格和内容上既有不同，又有呼应，很能够代表我思想另一侧面。我把这些思想点滴收集起来，与更多的人分享。——宋志平作　者：宋志平　中国上市公司协会会长来　源：正和岛０１、第一部分　访问记第一篇《浅谈日本企业的经营管理》１．　在整个日本经济发展中，企业的成长和贡献是最为重要的。２．　日本企业大多是股份制公司，而有代表性的企业又大都是上市的股份公司，家族公司极少。３．　日本企业的人事劳务管理是与终身雇佣制、年功序列制、企业内工会等基本性质相配合的各种完备制度。４．　日本企业认为以往那种只重视利润目标的企业经营已很难向前发展了，因

作　者：明健来　源：正和岛（ＩＤ：ｚｈｅｎｇｈｅｄａｏ）宋志平做企业，成就了两家世界５００强；宋志平教书，是清华北大等著名经管学院学子最受欢迎的实践教授之一；宋志平写书，早已蜚声企业界和管理学界。他是为数不多的那种既能做、能讲、又能写的人。写书的有两类人，一类是提出问题的批判者，他们不断地告诉人们问题是什么，问题在哪里；另一类则是提出主张的建设者，他们不仅能讲清楚问题，而且更偏重于如何解决问题。宋志平的书显然属于后者。宋志平讲过他上大学时有解数学题的爱好，他做企业和写书一样，也是在解企业里的题。宋志平这些年共写了１８本书，这些书的陆续出版也是跨越了十几年时间。从他的这些书中，我们可以清楚地看到他做企业成功的逻辑，还可以看到他认识论螺旋式上升的轨迹，也能看到他多年来做企业做人秉持的原则和价值。

构建高效的核心团队是企业领导者最重要也是最难的职责。一定要打造一支高效的核心团队，才能真正让企业可持续。怎么能够让企业走向卓越？关键是要把团队不断搭建起来。这是一个很大的挑战，回看很多优秀的企业，它们之所以能够持续成长，就是因为一直有一组人对目标能够理解、能够执行、能够落地、最后完成，这组人就是核心团队。构建高效的核心团队是创始人最重要也是最难的职责。企业一定要有一支高效的核心团队，才能真正让事业可持续。０１核心团队需要有真正的共识基础当企业发展到一定阶段，特别是外部因素对企业绩效产生影响的时候，企业领导人最核心的任务，就是打造公司的核心团队。如果没有核心团队，仅仅依靠企业家自己一个人的能力和视野，无法驾驭今天这样动荡的环境。在组织体系里，打造核心团队一直都是一个需要耐心，需要投入，并需要规

作　者：宋志平　中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长来　源：正和岛（ＩＤ：ｚｈｅｎｇｈｅｄａｏ）本文节选自宋志平著作《企业心语》我从网上看到两组数据：第一组数据是人均读书量，以色列人均６４本（犹太人喜欢读书），俄罗斯人均５５本（俄罗斯人也爱学习，出了许多大作家），美国人均５０本，而我国人均只有４．６本；第二组数据是世界５００强企业家的人均读书量，通过问卷调查发现，日本企业家人均每年读５０本，我国企业家人均只有５本。这两组数据我认为不太准确，但至少说明了一种现象：我们读书的数量是远远不够的。现在都讲对标，我们的人均读书量和发达国家的差距大，必须向人家学习、奋起直追。作为世界第二大经济体的国民，中国人也要在读书量和阅读水平上有所建树。有的外国人很奇怪，他们说：中国人读书少还能做得这

导语：困难时期，组织创新是企业发展的制胜点。组织存在着怎样的问题？管理者如何做正确的事？本文与大家探讨。这两年，很多老板跟我开玩笑说，我前面２０年用运气赚的钱，这两年靠本事都赔光了。这是为什么呢？因为从全中国到全球的每一个商业赛道，都从２０年前充满机遇的增量市场，进入了恶性竞争的存量市场。此外，疫情的反复，国际局势的不确定，国家政策的调整，人口老龄化、流量红利的消失……各种不确定性和外在的挑战，令百业艰难，所以，大家都在感叹，生意越来越难做了。但是这个时代又是危中有机，唯创新者胜。那，对于一家企业而言，创新在何处呢？第一个，业务上的创新。你要怎么活下来？客户的需求有什么变化？你要做精品还是爆品？是做大创新还是小创新。总之，你要去做第二增长曲线。第二个，组织上的创新。组织创新是困难时期企业发展

文　／　刘劲，长江商学院副院长、会计与金融学教授来源：底层设计师（Ｂｏｔｔｏｍ－ｕｐＤｅｓｉｇｎｅｒ）；文章仅代表作者本人观点天下医生很多，但神医不多；学者很多，但大师不多；管理者很多，但杰出的企业家不多。无论是行医、做学问还是做管理，都是在做复杂的事情。为什么大多数人受到局限，但有的人能突出羁绊上升到另外一个层次？我认为，除了努力、天资、运气等因素外，优秀的人往往有独特的方法论。０１简单与复杂从大脑的视角来看，世界上的事情可以分成两类：简单的和复杂的。简单的问题不需要太多大脑的运算，看到问题马上能给出解决方法，结果即使不是百分之百正确，也会是八九不离十。简单的问题之所以简单，是因为只有一两个因素起作用。复杂的事情则牵扯到多种不同因素。复杂的问题难解决，首先是因为不知道是哪一种，或是哪几种因

宫玉振教授大学和研究生阶段学习历史，硕士毕业后进入部队，在军事科学院从事战略研究长达十年，２００４年转业到北大国发院后，迄今都在进行管理学研究和教学。他的眼光贯通历史、军事与管理。校园之外，他常年奔走于大江南北，带领企业的“统帅们”回到当年的历史现场，把那些血与火的战事过程变成商学院的教程与案例，探寻古今军事将领们的经验与教训，分析它们的商业应用场景。他的思考与洞见，值得经营者们精读细品。３月中旬，宫玉振新著《铁马秋风集：企业如何向军队学打胜仗》出版之际，正和岛总编辑陈为对话宫玉振教授，以下为访谈内容整理。口　述：宫玉振　北京大学国发院管理学教授、ＢｉＭＢＡ商学院副院长访　谈：陈为　正和岛副总裁、总编辑编　辑：米丽萍来　源：正和岛（ＩＤ：ｚｈｅｎｇｈｅｄａｏ）０１向军队学管理：什么是精髓，什

面对危机时，我们需要去形成有关解决危机问题的有效逻辑。一旦它被确认下来，对于组织成员而言，就不会产生焦虑，并可以凭借底层逻辑，形成我们面对危机的心智地图，帮助组织成员在危机中，知道如何采取行动。我曾带领农牧企业应对了两次大的危机，不仅恢复了企业增长，而且还完成了战略转型与组织转型，为企业可持续发展夯实了基础。当我去探寻背后驱动因素时，发现团队成员共同具有面对危机的一些基本观点，正是这些观点，帮助我们迎难而上，没有让危机成为阻碍企业发展的制约因素，反而在危机中获得全新的发展机会。０１所有的成功都是人的成功　在危机中，企业要活下来，迈过危机这道坎，最需要的就是依靠人，依靠人的创造力。在危机时，最能彰显企业特质，并检验企业是否真正具有自我发展的能力。华为就是其中的典型案例。在美国商务部把华为以及其