领导力提升：培训进入领导力时代，学习曹操的领导力：羊群变狮群

培训进入领导力时代２００９年对于中国的培训界具有里程碑意义：领导力培训正从“奢侈品”变成“大众消费品”和“必需品”；从少数领先企业的专利变成广大企业的迫切需求。领导力培训将和一直占据主导的专业工商管理知识培训并驾齐驱，在打造企业的“硬实力”的同时提升企业的“软实力”。

　　　这种转变首先发生在管理教育的核心机构——商学院中。２００９年，经过了一年时间的细致研究和反复讨论，清华经管学院正式推出了新版ＭＢＡ课程体系。新版课程体系的定位是“培养具有综合管理能力的未来领导者”。清华将新课程第一年的两个学期分为了四个模块：自我认知、分析基础、管理基础、整合性实践课程。四个模块构成了培养未来领导者在“认知”、“知识”和“实践”三个环节上的完整的核心课程体系。第一模块的前８周以“软课程”为主，包括“管理思维”、“领导力开发”、“管理沟通”、　“职业发展规划”等，重在提升ＭＢＡ作为未来领导者的“软实力”。此前，领导力培训在ＥＤＰ课堂中已广受欢迎，如２００２年清华经管学院率先在ＥＤＰ推出了“卓越领导再造”、“卓越领导力”等培训项目；北大光华管理学院推出了“中国企业的领导艺术”、“卓越领导力提升”等项目；中欧国际工商管理学院２０１０年推出了“领导艺术与变革管理”、“情商领导力”等七个领导力培训项目。

　　　其次，从中国企业的实践来看，领导力已经成为企业应对危机和动态竞争环境的关键因素。２００９年１１月，《中国企业家》杂志与ＨａｙＧｒｏｕｐ（合益集团）合作推出“２００９年中国最佳领导力培养公司榜”。他们在对４０家最优秀企业的领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈后发现：上榜的前２０家企业中，８５％的企业在增加投入，推动领导力发展项目方面表现优秀；经济低迷时期，接近七成的被调查公司增强了培养各层领导人的紧迫感，六成的被调查公司在各层领导岗位都安排有内部培养的继任者；几乎所有的企业都拥有领导力素质模型，成功的企业能将领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，增强企业的战略执行力，确保企业持续增长对人才的需求；超过八成的公司“一把手”足够重视各级领导人才的培养，接近九成的公司高管团队会以身作则，而且经常参与领导力发展项目。榜单中排名第一的华为，在１９９８年发布的《华为基本法》中就明确提出了　“人力资本不断增值的目标要优先于财务资本增值目标”的原则，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。

　　　第三，领导力专业书籍和领导力培训课程大幅度增加，为领导力培训提供了丰富的学术资源和培训选择。书籍方面，２００９年，著名领导力大师沃伦·本尼斯（Ｗａｒｒｅｎ　Ｇ．Ｂｅｎｎｉｓ）的六部领导力著作全部由中国人民大学出版社翻译出版；而被《商业周刊》评为最受欢迎的畅销书之一——库泽斯（Ｋｏｕｚｅｓｍ．Ｊ）和波斯纳（Ｐｏｓｎｅｒ．Ｂ）合著的《领导力》（Ｔｈｅ　Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ　Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ）也多次再版，广受好评。培训课程方面，ＤＤＩ等国际知名的领导力咨询和培训机构在上海和北京建立了办事处，为中国领先的企业提供领导力咨询和培训；清华等高校和机构也成立了领导力研究中心，一批领导力咨询和培训机构正逐步发展起来。

　　　领导力培训之所以越来越重要，与中国经济和中国企业今天所处的阶段密切相关。中国经济的全球化和在世界经济中主导地位的形成，要求中国企业由“中国制造”向“中国创造”转型。“知识型员工”成为企业的中坚，重视企业“硬件”系统的传统管理已经不能适应动态竞争的市场环境的需要，“人”已经成为企业应对动态变化的商业环境和实现成长的决定因素。因此，培养具有独立思考和判断能力、善于应对变革和激励员工的各级领导者成为企业发展壮大的关键。

　　　另一方面，我们也应该清醒地认识到：虽然领导力培训正在走向普及，但总的来说，企业领导力培训在中国还比较年轻，处于从模仿到创新的阶段，无论是理论体系、师资队伍，还是课程体系，都处于探索和培育阶段。

　　　毛泽东说过，“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”，“领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事”，这些观点对于企业同样适用——决定企业战略和执行的关键是各级管理。“出主意”就是出思路、做决策、定战略；“用干部”就是发现人才、培养人才、用好人才。企业领导力体系建立的目的，是为企业持续增长提供源源不断的各级管理骨干队伍，培训的目标是让各级管理者成为教练式领导者，培训的重点是思维决策能力和带队伍的能力，培训的方式是将岗位锻炼和专题培训相结合。

　　　可以预见，随着中国企业的逐渐成熟和人员结构的变化，领导力体系建设将成为企业组织能力建设的核心组成部分，领导力培训的新时代已经来临。·《培训》　所有文章曹操的领导力：羊群变狮群上司领导力水平的高低在下属身上有最直接反映。

商战中，竞争双方力量对比往往非常微妙，一方看似强大无比，另一方好像不堪一击，但转眼间，局势就会发生彻底改变。

弱者可以变为强者，强者也能变为弱者，而决定这一变化的正是双方的领袖人物。正如让一只羊领导一群狮子，那么这群狮子迟早会变为羊；但如果让一只狮子领导一群羊，羊也迟早会变成狮子。

向曹操学习领导力

最为经典的一个“强弱变化”案例发生在三国早期，也就是袁绍与曹操之间的力量转化。

最早看出这个变化趋势的是曹操的谋士郭嘉。他认为曹操的实力虽然暂时不如袁绍，但从长远来看，曹操一定能吞掉袁绍，因为“绍有十败，操有十胜”，曹操具备了一个优秀领导者必备的素质。

所以他鼓励曹操说：“绍有十败，公有十胜，绍兵虽盛，不足惧也：绍繁礼多仪，公体任自然，此道胜也；绍以逆动，公以顺率，此义胜也；桓、灵以来，政失于宽，绍以宽济，公以猛纠，此治胜也；绍外宽内忌，所任多亲戚，公外简内明，用人惟才，此度胜也；绍多谋少决，公得策辄行，此谋胜也；绍专收名誉，公以至诚待人，此德胜也；绍恤近忽远，公虑无不周，此仁胜也；绍听谗惑乱，公浸润不行，此明胜也；绍是非混淆，公法度严明，此文胜也；绍好为虚势，不知兵要，公以少克众，用兵如神，此武胜也。公有此十胜，于以败绍无难矣。”

商场如战场，作为一个领导者，可以向曹操学习自己的领导艺术，努力完善自己，便可立于不败之地。具体来说，就是上述十项内容：体任自然、顺乎常理、雷厉风行、任人惟贤、行为果断、以诚待人、体恤下属、兼听则明、制度严明、精于商战。

下属是检验领导力的惟一标准

大象无形，高明的领导者善于淡化自我，更不会将自己“神化”，而是努力强化整个组织的力量；善于将整个组织的目标与员工目标相统一，而不是简单把目标变成数字。

在具体工作中，领导者应该着重以下四点：制定远景和战略，发展信任关系，开创富有责任感、使命感的企业文化，培养并激励下属。这样方能提高自己的领导力，带领企业不断前进。

那么，如何检验自己的领导力是否有效？经验告诉我，惟一的标准就是领导者的下属，看他们是否也足够强大，是否足够自信。只有羊群已经变为“狮群”时，领导力才算是足够有效。具体说来，可以有以下四点评判标准：

１．下属是否可以按照自己的方式处理事务，在职责范围内是否拥有自由感？

２．下属与上司意见不同时，他是否还能够拥有创意并果断提出？

３．下属对所从事的工作及其远景价值是否具备认同感、使命感？

４．下属是否具备足够信心不断挑战自我？

肯德基员工和两位秘书

我曾经和肯德基的员工有过长时间的接触，他们在领导力方面的表现给我的印象非常深刻。

我发现，当餐厅运营遇到问题时，肯德基的员工经常会自发组织，甚至直接把领导叫过来开会，这个时候并没有领导与员工之分，大家各抒己见；得出解决方案后立即分散，然后迅速执行，效率之高令人钦佩。

肯德基的员工在自己的领域内拥有相当的自由，在与上级发生分歧也敢于提出自己的意见，这表明员工有足够的信心，并被赋予了强烈的责任感，“羊群”已经变成“狮群”。

还有一个例子是对我自己的评估。我曾聘请过两个秘书，从第一个秘书的表现上，我看出了自己领导力的不足。早先我接受一家学校邀请前去讲课。出发前一天，我问秘书是否已经把讲义送到主办方那里，她告诉我已经在两小时前送出快递，正常情况下半小时就到，所以，讲义“应该”到了。

同样的事情发生在我第二个秘书身上，答案完全不同。当我问讲义是否已经送到主办方那里时，她告诉我两小时前，她已经和主办方确认过，对方已经收到了快递。

这件事看似与我没有关系，应该是这两个秘书自身的差距造成的，其实不然，员工的表现恰恰反映了我个人领导力的变化。

首先，第一个秘书很有可能对我所从事的工作不太认同，也不具备相应的使命感，所以快递送没送到无所谓；其次，在工作细节上我自身也存在着问题，我的行动可能直接影响了她。所以，当我取得进步时，下属也发生了微妙的变化。

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