欧阳杰：数字化领导力之治 | 特别策划

• 文　／　欧阳杰，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石数字化转型升级首席专家，华夏基石大师塾训战专家

• 来源：华夏基石ｅ洞察（ＩＤ：ｃｈｎｓｔｏｎｅｗｘ）

• 根据华夏基石大师塾２０２０级２班第七次课欧阳杰《不确定性时代下的企业数字化转型》主题授课内容整理，本文为系列文章之四（共４篇）

• 非常高兴能有这样的一个机会，参加华夏基石大师塾二期班的毕业典礼。大师塾的昨晚的结业典礼给我带来了三个感触。第一，大师塾课程安排非常科学；第二，学员是来自各行各业的杰出企业家；第三，就是大家对数字化转型寄予了非常大的希望。

当前数字化转型的确是一个非常热的话题。我们每天都可以在各种各样的信息平台上看到关于数字化转型的案例，也包括数字化转型的价值与方法等等。所以我在想，今天三个小时的课程，我能够为大家带来什么样的价值呢？

我的分享聚集“业务视角”下的数字化转型。严格意义上讲，数字化转型拥有三个视角，第一个是技术视角，这个视角多由　ＣＩＯ或者ＣＴＯ主导。第二个是业务视角，多由业务条线一把手如市场营销老总和主管研发的老总等主导。第三个视角是企业视角，亦即企业整体的数字化转型，主要导企业家主导。当我们从业务特别是企业视角看数字化转型的时候，问题就来了。因为当前数字化转型的方法和工具多基于技术视角，当我们转移到老板视角和业务视角时，我们会发现，大家对于信息化、数字化、智能化的概念都很难统一，在这些概念上都没有共识，遑论数字化转型？

所以我们今天的课程可能会谈到许多看似无用的内容，但是无用的内容有时候是“无用之大用”。今天我跟大家交流四个话题。第一，五个视角看数字化转型；第二，重新定义产品与商业模式；第三，组织的数字化转型；第四，数字化领导力。（编者注：本文为欧阳杰老师分享四大话题之四《数字化领导力》）

唯心所现，唯识所变。归根结底，企业外在万象是企业家及其高管团队心性的外显而已。虽然我们一再强调，机制、流程和数字平台的重要性，但如晚清变革三个阶段昭示的，器不如人是表象，制不如人是关键，人不如人或文化观念和思维模式不如人是根源。而且所有的变革归根结底都是人的变革，都是文化的变革。所以这个部分，我们聚焦数字化时代下，管理者特别是高层管理所需具备的思维模式和领导力。

这个话题比较抽象，先做一个具体的测试。

企业在遇到问题时，我们的下意识的解决方案是是什么？上表改进要点中所列的四个选项，是我们主体思维所处时代的映射。

质量经常出现问题，马上认定是质量管理部的部长不行，就去惩罚和撤换部门负责人。如果是这样的思维惯习，那么基本上可以断定，思维基本上还停留在农业时代，很多企业就是在这样折腾中走向平庸。

钱德勒说，战略决定结构，结构决定功能。仍以质量问题为例，多次换人还是经常出老问题，那么问题可能出在组织结构上。遇到老生谈常谈的玩疾，如能从组织结构上去解决优化，则说明管理思维已经进化到了工业２．０时代。

很多企业喜欢调组织架构（Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　Ｃｈａｒｔ），而且在调组织架构的时候，不是从权责两个角度去升维，或者说不是让组织向更高水平发展（Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ），而是在部门职责的分分合合与汇报关系变化上做文章，美其名曰组织变革。其实架构只是表象，远远没有想象中的重要，重要的是业务流程是否畅通和高效。如果业务流程端到端地拉通、角色设置及其定位清晰，那么部门设置和汇报关系于组织绩效的影响不大。所以遇到问题的第一反应是从流程着手，流程优化后能想办法用信息系统固化，那么基本就达到工业３．０时代的思维了。华为的铁三角和ＩＰＤ是这种思维下的产物。

赋能是个高频词。功夫再高也怕菜刀。赋能的最高境界不是给员工教降龙十八掌，而是直接给挺机关枪。着力打造前文所述的一个集团、透明组织和智慧企业，让员工在数字平台上人机共进进而让员工看到看不到的世界、做成做不成的事业，这种化“虫”变　“龙”的解决问题的思路，是工业４．０或人工智能时代下的思维。

数字化思维：农业时代的思维打不赢人工智能时代的战争

王东岳说，是思想决定现实，而不是现实决定思想。在讲数字化领导力之前，需探究数字化思维。２０２１年红杉资本调查２２２位ＣＩＯ后，在《中国企业数字化年度指南》指出：非数字化原生企业数字化的第一步，是形成数字化思维并从数字化特征的角度去审视和重构企业所有的流程。这句话讲得很好，但数字化思维是什么及怎样培养，全文５８页并没有涉及。

在研究数字化思维的过程中，我总结出了下面这张表。

职能思维以上级为中心。有家很大的企业老板抱怨说，他的干部既不以老板为中心也不以客户为中心，所以在清明节开掉了一批干部。和他们干部交流，清明节开人是不是有点不尊重人？他们说老板特意选择这一天，目的就是让干部们永远记住。职能思维以老板为中心，要求员工听话出活，不可得兼则选择服从规则。职能思维培养出来的员工多是“小白兔”，为流程而流程，为执行而执行，不求有功，但求无过。

流程思维以客户为中心，强调端到端打通和为客户创造价值。用任正非的话说，是脸朝着客户，屁股对着老板。其要表达的意涵是，华为的追求是以客户为中心持续为客户创造价值，为客户创造价值的人在企业里才有价值。

数智思维以利害攸关者为中心，换句话讲，就是在成就他人中成就自己。和流程思维不同的是，拥有数智思维的人要成就的对象是与他相有关联的所有利害相关者，颇有“地狱不空，誓不成佛”的味道。数字化思维当然也强调创造价值，和流程思维不同的是，流程思维侧重效率提升，数智思维强调体验优化。

很多人在这一点上有困惑，为什么在数字化时代体验会高频出现，甚至超过效率？因为但凡讲价值，一定是主观感受而不是客观存在。相较于效率，体验有三大特征，一是直指人心，与人文底蕴和审美艺术相关；二是个性化定制，强调千人千面而非一刀切；三是软迭代更新快——观念层面的变化比器质层面的演进快很多。上述三个特征注定，企业在体验层面构筑竞争优势更难，护城河更高更深。

看滴滴的例子。滴滴从诞生开始就是生态型企业。但很遗憾，他们原本应该用数智思维来治理企业，可惜他们用的是流程思维。跟滴滴司机交流，我们会发现，司机中十之八九对滴滴又爱又恨、强烈不满。如滴滴承诺每天跑２１单就奖励。但是司机们通常发现，接完第２０单后，第２１单就不知道在哪里。有些滴滴司机没在政府备案，发现一次罚款两万。但司机缴纳罚款可到公司报销。滴滴在干什么，和政府对着干？去年滴滴美国低调上市和随后政府出手，看似偶然实属必然，是滴滴骨子里和政府对着干思维的必然结果。这个例子想说的是，企业做什么事业就要有什么思维，否则就是德不配位。滴滴在客户服务上做得不错，无可挑剔。可惜滴滴从诞生之始就是生态化的平台企业，却用流程思维治理，其今日之困也是在所难免。所以是数字化思维看起来很虚，但如滴滴能够早些拥有这种思维，也许就不会走今天这样的弯路。

上表中的“怎么做”重点探讨权力的载体。最古老且现在依然在用的是命令，老板的话就是圣旨，与之相应的是人治。商鞅变法是人治的升级，把老板意志转化为法律政策，谓之法制，英文是Ｒｕｌｅ　ｂｙ　ｌａｗ，即用法律来控制众生而自己却可不受约束。本质是职能思维，因为管理者在制定政策时，一定是自觉不自觉地在以老板为中心的条件约束下追求自我和局部利益的最大化，这是人性。

法制往前演进就是法治，对应的英文是Ｒｕｌｅ　ｏｆ　ｌａｗ。不过这里的法，在流程思维下表现方法和常法，因为流程是完成任务的最佳实践，而最佳实践就是做事的好方法；在数智思维下表现为常道或规律，并基于算法和数据的实时赋能。

华为讲王在法下，其实也分三层。最浅的一层，对应上面所讲的法制；再上一层，是流程思维中的最佳实践；最高境界是数智思维所讲的规律。强调王在法下，就是强制按常识和规律办事。

数字化领导力：一阴一道谓之道，矛盾即圆融

批判的武器不能替代武器的批判。只有把数字化思维转化为数字化领导力，才能改造组织进而改变世界。

什么是数字化的领导力？数字化领导与传统或经典领导力相对应，两者的内涵与区别如下表所示。

经典领导力以效率为中心，数字化领导力是以体验为中心。接下来从定战略、带队伍和建组织三个维度展开解读。

１、定战略。经典领导力讲方向与执行，其方法集中体现在业务领先模型中。数字化领导力着眼重构与生态，核心在于打动人心并让大家主动追随。

战略有很多解读，知识管理之父野中郁次郎认为，战略是实现商业目标的故事逻辑。首先它指向商业目标，其次有逻辑，当然最重要的是战略本身就是一个“故事”。改变世界和人心的，往往不是逻辑而是故事。因为人们喜欢听故事，因为和逻辑相比，故事在打动人心和改变行为上更有力量。

Ｅｎｖｉｓｉｏｎ是什么？就是战略逻辑的故事化表达。坊间有故事，说总理考察一个很先进的芯片工厂。老板是位非常厉害的科学家，用专业知识和技术逻辑向总理介绍，但总理陪同人员都没有听懂。陪同的省委书记用几句话就把这个事情讲清楚了。书记跟下属说，汇报工作的要点是让汇报对象“听得懂、坐不住、怎么办”。怎么达到这样效果？于绝大多数人而言，当然是用讲故事的方式给受众留下冲击力强的效果，这就是Ｅｎｖｉｓｉｏｎ。

２、带队伍。经典领导力强调命令与控制，数字化的领导力强调交心、赋权和赋能，英文Ｅｎｇａｇｅ、Ｅｎａｂｌｅ和Ｅｍｐｏｗｅｒ。Ｅｎｇａｇｅ很难找到与之精准对应的中文词汇，其意涵是指与人用心交互并在交互中增进关系与提高粘性，和谈恋爱有些相似。Ｅｎａｂｌｅ是赋能，赋能最高境界如前所述，不是让人练降龙十八掌而是直接给挺机关枪。Ｅｍｐｏｗｅｒ是赋权，用中国移动十多年前动感地带的那句经典广告词表达就是“我的地盘我作主”。

随着中国经济的发展，人的观念也会随之变化。受传统文化及及成长环境的影响，８０或８５年前的员工更多是依附型人格。依附型人格最明显的例证，是父母在问小孩对象情况的前三个通常是“他／她什么学校毕业、在什么单位工作、父母是干什么的”，注意到没有，这三个问题都是通过他／她的属性来定义他／她。而９０特别是９５后的数字化原生代更多是独立型人格。独立性人格最形象的描述是“我的地盘我作主”。面对这些年青人如果沿用经典领导力，还在分钱小胡同中做大文章，路会越走越窄。

在我看来，带队伍的关键是激励，而激励有三重境界。

第一重境界是分钱，这里的钱包括工资、奖金、福利和股权。

第二重境界是让员工做自己喜欢做的事，前面所讲的交心、赋能和赋权都含在其中。索尼创始人出井伸之说，工作最好的回报就是更好的工作，是这重境界最形象的表达。一个人上班一个小时觉得困，但你要他打麻将，他可三天三夜不睡觉。未来直线经理和人力资源管理者很重要的挑战，是让工作游戏化，让员工能从工作中得到参与感、成长感、成就感和获得感。

第三重境界是激发员工内在英雄情结、让员工为了自己认同的意义去奋斗。华为在遭受美国打压时，讲“没有伤痕累累，那来皮粗肉厚，自古英雄多磨难”，讲拿下“上甘岭”。这些与钱无关、与工作本身是否有趣无涉，却在更高层面把内在能量释放到极致。商界中人很少有机会打上甘岭保卫战，如有酣畅淋漓的上甘岭经验且不必流血牺牲，人生如此夫复何求？

３、建组织。建组织表面上看是调架构和分权责，实质是以通过业务流程、组织结构和数字技术三条主线的缠绕，不断实现熵减。在经典领导力下，建组织更多强调权责与规则，强调秩序，这一脉思绪一直延续到迈克尔·哈默、钱皮以及达文·波特。而数字化领导力则强调敏捷与创新，追求在看似失序实则有序的混沌中型塑自身以更好适应甚至引领以“十倍速”变化的外部环境。

为什么ＩＰＤ在工业３．０时代好用且管用，但到在工业４．０时代会出问题？除了前面所讲的理由，还有一条是在工业４．０时代下组织建设更加强调敏捷与创新，其和ＩＰＤ的重装与秩序有内在冲突。

我在这里强调数字化领导力，没有丝毫贬低经典领导力的意思。经典之所以被称之为经典，是因为它是底层建构，拥有长久的生命力。这两者看起来矛盾，但在卓越领导那却可圆融如一。就像开国领袖一样，前一分钟写“万马战犹酣”、“刺破青天锷未残”和“红旗漫卷西风”这样浪漫的诗句，但下一刻率领部队面向敌阵冲锋，他马上就能从浪漫诗人变成虎狼之师的领袖，绝不仁慈且绝不犹豫。

总结：重新定义未来

用两页ＰＰＴ总结“业务视角下的数字化转型”的核心要点。

第一张ＰＰＴ是数字化转型冰山模型，用一张表讲清楚了数字化转型的整体框架。其价值于企业而言，一是按图索骥，对企业需求用表中所列工具就可上手操作；二是看清本质，数字化转型须服务业务并创造价值，不能就技术谈技术，就系统谈系统；三是看清全景，不能一味单兵突进，否则就可能只见树木不见森林。

第二张ＰＰＴ讲数字化转型中三个重要观点。

人类诞生以来没有那项技术能象数字技术一样，能从生产力、生产关系和意识形态上全面且迅速改造人类社会。面对这样颠覆性的技术，身处由这样技术型塑的数字化时代，志在长远的企业家需要升级和重塑造自己的思维模式。向华为学习，中学为体、西学为用，用中国智慧管人，用西方哲科与理性思维治事；向７－１１学习，既强调基于问题的持续改善，更强调着眼未来的重新定义。

唯此，企业才能在不确定性的乌卡时代开创确定性的未来。

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