张丽俊：低谷期，付出非凡努力才会迎来飞跃

导语：目前种种变化，仿佛让我们看到了２年前的影子。

上海等地的疫情仍然很严重，深深地影响了大家的工作和生活，一些城市还出现了短暂折叠。

裁员潮也随之而来，有一些企业迫不得已进行裁员，大厂裁员潮，预示互联网企业告别疯狂扩张时代，开始聚焦业务本质和降本增效。

在这样的时刻，我决定与２年前一样，再次用直播，陪伴企业及企业家一起打赢这特殊的战役！我会发起直播专栏「组织的力量－助力企业打赢困境下的非常规战役」，可点击下方“预约”锁定直播。

最近大家都有这样的一个共识，各种不确定性加上内外的挑战，让大家感叹企业经营越来越难。最后也会落在每一个普通人身上。

昨天业务型ＨＲ第一期开营，下午大家分享了自己的故事，一个学员说：

公司要砍部门，自己拿到了１９人的名单，刚开始是自己招聘来的人要自己去谈离职，做了很多心理建设。等大部分人都谈完了，被告知公司实际要开掉二十个人，最后一个人竟然是自己。

所以，在当前的环境下，我们肯定都会感觉到焦虑和恐惧。对于企业来说，是有社会责任的，因此更需要有很强的生命力，快速带领大家穿越不稳定周期。

在一个新的低谷期，我想告诉大家，经济不是上行就是下行，经济下行是常态。我们为什么会感到恐惧？是因为在下行时，很多企业是没有经验的。

对哪些企业来说是可以飞跃的？是少数掌握下行经济经营规律的企业，实现飞跃的机会。这就是我对低谷期的三个总结。

０１

企业业务的三条应对策略

策略一：老业务转型，形成企业稳定的结构

很多企业在经济上扬时是急功近利的，不会打造非常好的产品，不会打造很有竞争壁垒的产品，高竞争力的产品。另外产品基本上打的都是价格战，价格战越打越低，产品利润非常低。所以老业务要转型，形成高利润，高竞争力的产品。

就我个人而言，从来不做利润低于１５％的产品，这是一条公司的安全边界。对制造业来说，利润不能低于１０％。我们未来一定要知道，不要在有钱的时候盲目投资，而是要储备现金流，最少有六个月，最好的是十二月。账上都要放这么多钱，不要每个月有现金流进来，就可以乱投。

所以低谷期企业应对的第一条策略，就是要形成稳定的结构。

策略二：创新业务

创新非常重要，从２０００年开始，我一直在做创新业务。我们讲创新业务，一般是说第二曲线。就是你公司赖以生存的第一条腿，叫第一曲线；创新业务是第二曲线，为什么那么重要？

在我们的数据统计里，一家公司要做到１００亿美元市值，至少有两条曲线，做到１０００亿美元以上，至少要四条曲线，也就是四条大的业务线。

我们现在来认识一下欧洲的管理学家查尔斯·汉迪，他是研究第二曲线和增长的鼻祖，他有一段非常好的增长理论，从企业角度的管理来看：

在第一曲线达到巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。

企业永续都在追求增长，在增长的情况下，一白遮百丑，很多问题可以掩盖。但是只要停顿，所有的和人相关的问题都会爆发。什么是第二曲线？它指的是第二条创新业务线，创新业务线应该在第一条曲线下滑之前做。

我和很多客户访谈时发现，他们的第一曲线已经直线下滑了，才开始做第二曲线，当然也可以，但要付出很大的代价，会错过最佳业务增长的点。

我们去研究一家公司的业务增长时，我们叫显性曲线。因为我们看得见摸得着，也容易研究。显性曲线并不难，难的是隐形曲线。我们面对业务千变万化的时候，同样的人为什么会干不同的业务线，这才是我们要研究的隐性曲线。

创新业务的核心是把组织建立起来，而且组织能力是优先于业务能力的。如果你看见创新业务，而你的人不具备做创新业务的能力，其实你的业务是做不起来的，所以大家要有这样的概念。

老业务叫第一曲线，创新业务叫第二曲线。第一曲线和第二曲线中间其实是东非大裂谷。

你的第一业务怎么跳到第二业务去呢？需要两块踏板，第一块要明白业务怎么做，第二块是人的能力要迁徙过去。我把组织的踏板放在了业务的踏板前面，这是非常重要的，否则业务跟不过去。

做创新业务时，需要什么样的文化？叫Ｄａｙ　Ｏｎｅ的文化、

企业不管多大，都有四个阶段。首先他有０－１的创业阶段。

我们说的０－１的业务指两类，一类是公司刚刚创业，另一类则是在公司内做的创新业务，我们管这两种都叫０－１。

那怎么做创新业务呢？需要治理架构是扁平的，人才梯队、战略都很重要，但最重要的是Ｄａｙ　Ｏｎｅ的文化。

什么叫Ｄａｙ　Ｏｎｅ的文化？就是创业第一天的文化。大家还记得创业第一天的文化吗？一定是客户为导向，如履薄冰。而且我还要告诉大家，做创新业务的核心有两条，距离消费者越近，越容易做创新业务；利他之心是创新业务之本。

现在很多人在直播，在做在线化，就是把它当成赚钱的工具，如果你先想着怎么卖自己的东西，而不是不想着帮别人，那么是走不远、走不长的。

策略三：低谷期，是降低成本的唯一机会

低谷期，大家一定要削减一切可削减的成本，人力除外。削减人力成本不是一个好的方法，因为你削减人力成本，背后削减的是员工的积极主动性，这样其实是不太好的。

但是你要知道，低谷期是我们这么多年在降低成本的唯一机会，这时候房租会便宜下来，采购的原材料也会便宜下来，你的运输成本也会便宜下来，你再去招聘，人力成本也会便宜下来。你遇到的非常难得的降低企业运营成本的唯一机会。

因为在经济上行的时候，所有的成本都在涨，还记得前两年互联网泡沫，互联网人才价格飞上天。你会发现人才是泡沫，房租也是泡沫。所以此时你迎来了一个非常好降低成本，增加人效的机会。

０２

企业管理的三条应对策略

我们在低谷期的时候，企业在转型，管理在转型时，首先是文化先改，其次是人才梯队的知识结构要改变，让他们学会去做创新业务，第三是公司的治理架构要发生变化。

我们来诠释一下，怎么来变呢？低谷期企业管理的应对策略共有三条。

策略一：老板的必胜之心！员工有众志成城的文化！

必胜战役，所以老板要有必胜的信念。

员工也应该众志成城，员工怎么众志成城呢？首先要塑造危机感，大家遇到了一个共同的危险，抱团取暖是很重要的，要把危机分给员工，共担困难；第二个要共启愿景，要画一个目标，有成功时美好的样子；第三个老板要有关爱员工的心和利他之心。

因此在企业管理应对的策略一中，第一，老板对内要保护员工和他的家属，因为员工的背后就是家庭，对外就要承担社会责任；第二个，在做文化时，更重要的是改变员工的心，比优化裁员重要得多；第三个，要改变员工的心，首先要改变老板自己的心。只有老板的心改变了，员工的心改变了，团队的文化众志成城了，才有唯一打赢这场战役的可能性。

策略二：能力迁徙

在有团队文化后，员工还应该具备干新业务的能力。

第一，挑选创新业务班子，特种部队，不拘一格用人才。怎么挑选这些创新人才？

第二，创新人才是我们的特种兵敢死队和排头兵，老业务班子做新业务。

第三，另外的人培养，等培养好后，大部队再汇合。这个过程中，一定要发挥每一个人的能力，人人皆销售，人人皆客服，比如最近的万科就是这样。

第四，优化那些本来就应该淘汰的人。每个老板在做人才盘点的时候，你会发现很多人是多余的，多余的人应该发动起来，让他们干事。如果他们能力真的不行，价值观也不行，根本不愿意跟企业共担责任，那只好优化掉，杀伐果断一点，保证组织轻装上阵。

策略三：治理结构的变化

在治理结构时，一定会有组织架构的调整。如果不是金字塔形就是矩阵，要么就是项目制的。你要敏捷地调整到蜂巢式的作战模式，游击队的作战模式要配套一个非常强大的司令部和中台。

团队业务的运营模式会发生很大变化，在创新业务的过程中，协同是无处不在的，这时候要建立协同机制，让各个部门都可以协同起来。

最后你会发现销售的制度，提成的制度，激励的政策也好，全部都会根据新业务的变化而变化。

０３

低谷期：企业员工的应对策略

接下来我们看看自己，作为一个普通的员工，如何去应对。我特别喜欢一位叫做王东岳的哲学家说的一个观念：递弱代偿和非连续性。从物种起源的角度来说，从原始到高级，所有的发展都是断裂的，企业的发展也是断裂的，低谷期就是竹子的生长图，每一次困难，就是一个竹节，有了这些竹节，竹子才更坚固。

所以在这个低谷期，是修心的好机会。

你身体是健康的，有工作做，有饭吃，还有什么不满意的呢？不要胡思乱想，跳跳舞，音乐和运动会让人开心，找到生活的小确幸，发掘让自己感到幸福的东西。

最后有一句话送给大家，低谷期，付出非凡的努力是我们每一个人飞跃的大智慧。

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