张丽俊：困难时，做困难事，必有所得

最近，很多企业都很困难，也有很多老板问我，该怎么办？

在周日的直播中，我跟大家分享了八个字：

“如如不动，应时而变。”

什么意思呢？

我想告诉大家，经济不是上行就是下行，经济下行是常态。

所以，面对着经济下行、疫情等困难时，你要有定力，心不要乱，你要坚持做你热爱的事情，做你认为正确的事情，坚持你的使命、愿景和价值观，不要为外界所干扰。

这就是“不变”，但你也要“变”。

你要审时度势，应时而变。比如在疫情之下，企业在经营中出现了一些新的变化，那你也要有战术打法的变化。

那么，在困境中，企业该如何应对呢？

在这里，Ｃｈｅｒｒｙ教给大家四个方法。

我一个个来讲。

０１

激发团队的信心

首先，你要激发团队的信心。困难时期，信心比黄金更宝贵。

我给大家举一个酵母自己的例子：２０２０年，疫情黑天鹅来临的时候，我们酵母也像众多的民营企业一样，面临着生死考验。

因为我们是做咨询服务的，我们原来的业务基本上都是在线下。当疫情来临的时候，所有的线下业务都没法做了。我和财务盘点了账面上的钱，在不减少开支的情况下，我们的账面上的钱也只够花６个月了。

那怎么办呢？我们必须以最快的速度开始进行在线化的转型，把收入放在线下和线上两个篮子里。

作为老板，我必须冲在前面。我一个个跟大家打电话，并成立了新团队做直播运营。２０２０年２月５日，我人生第一次做了直播。当时，真的挺难的，我们对做直播一无所知，一切都是慢慢摸索出来的。

但，没有人丧失信心，团队上下凝聚一心，不断向前冲，最终我们只用了２５天的时间，线上的收入达到了线下的收入，我们也从之前的线下一条路走路，变成了线上和线下两条腿走路。

那么，团队的信心来自于哪里呢？

第一个，老板的必胜之心。

如果老板都没有信心，员工又怎么会有信心呢？

在做在线化转型的时候，我告诉大家在线化是个趋势，是所有企业都避不掉的。疫情，刚好让我们做在线化提速了。

在刚开始做直播的时候，我很坦诚地告诉大家，我也不会做，但我必须去做，只要我们肯下功夫去研究，愿意去学，就没有什么能难倒我们了。

正是抱着这样的必胜之心，我们才能从零到一地做下去，并且用了一年的时间，就做到了１００万粉丝。

第二个，明确活下去的目标。

当时，我们的目标是什么呢？是活下去。我们算了笔账，在六个月内，如果我们每个月能赚到６００万，那么我们的公司就能活下去。

最后，在所有人的努力下，我们只用了２５天，就做到了６００万的营收。

第三个，团队的众志成城。

困难时期，公司要打胜仗，离不开团队的众志成城。作为公司的老板，你对员工不抛弃、不放弃，员工也会很感激你，那团队的凝聚力就很强。

在酵母账上只有６个月的钱的时候，我们公司没有裁掉任何一个人。当时，我带领一部分人做创新业务，剩下的人就由俞头带着他们练兵，练好他们的基本功。

正是这种众志成城的氛围，让我们克服了众多困难，度过了危机，并且成功进行了在线化转型。

０２

打造企业经营系统

当你激发了团队的信心后，你还要打造一套内部管理体系。因为，内部系统的确定性，才能帮助你抵御外界不确定的风险。

如何打造企业的经营系统？在组织创新大课里，我告诉大家如何建立业务的系统？如何建立人力资源的系统？如何建立财务和股权的系统。在这里我就不再赘述了。

这里，我和大家分享一下在线化转型中，创新业务该怎么做？也包括三要素：业务、人力和财务。

先说业务。在线化业务包括七个维度：

第一个，做哪个业务的赛道？

第二个，要做什么样的产品？

第三个，如何在线获客？

第四个，如何做在线运营？

第五个，如何做品牌？

第六个，如何和销售团队做结合？

第七个，如何做技术化支撑？

这就是在线化业务端包括的七个维度。

接下来，我们说人力。在人力层面，最重要的是做哪几件事？

第一件事：搭班子，挑选谁来做创新业务？

第二件事：搭建组织架构，团队中每个人的岗位职责是什么，他的能力模型是什么，怎么去做激励，怎么做绩效评估，等等。

这就是人力端需要做的事情。

那，财务端呢？

第一个，你要考虑固定成本。

第二个，你要考虑运营费用。

第三个，你要考虑投放费用。

所以，做创新业务，你要从人、财、物三个方面进行充分考虑，打造一套内部管理体系。

０３

降本增效

困境，是企业降低成本的唯一机会。因为在经济上行的时候，企业是很难有减低成本的机会的，员工肯定越来越贵，原材料、办公室租赁费用都在涨。

而当经济不景气时，办公室的租赁费用会便宜下来，采购的原材料也会便宜下来，你的运输成本也会便宜下来，你再去招聘，人力成本也会便宜下来。

很多公司在遇到危机时会把裁员当成降低成本的方法，但实际上，降低成本并不一定要裁员。

如果你账上真的没有钱了，现金流只有３个月了，那你适当的裁员是对的，因为你要让企业活下去。

但是，如果你的账上的钱能够支撑你６～１２个月，那你还是有机会的，此时，裁员就不是降低成本的唯一方法了。你可以砍掉产品线，可以降低各种各样的成本，但最好不要裁员。因为一旦裁员，整个公司人心惶惶，大家的战斗力是会下降的。

降本增效最核心的，其实是增效，即提升人效。

我给大家举个例子：

上个礼拜，有个老板来北京找我。他们公司是做高科技产业的，融了很多钱，考虑在未来三年内上市，所以整个公司经营基本面是非常好的。但是，现在行情不好，老板想提高利润，就打算裁人，以降低成本。

我和他聊了一个多小时，能明显感觉到，老板就一个想法：裁人。但是，人裁不下去，每个部门就只能裁两个人，根本达不到效果。他很困扰，让我给些建议。

我详细分析他的公司情况，我发现这家公司业务的基本面很好，账上的钱能够花很多年。所以，他完全不需要急着裁人。他的压力，无非是要提高利润。

但提高利润的方法有很多种，第一个，我分析他的产品线里面有很多是赔钱的，那就可以砍掉几条产品线，这样成本就回来了；第二个，他们公司去年的人效是６０万，那他今年可以把人效提高到８０万，效率就上来了；第三个，我建议他接下来做在线化营销，原来的获客成本可能是５０００块，现在通过线上只需要２０００块，运营开支就节省了很大的一部分。

听完我的分析，最后他发现，他根本就不需要裁人，只要提升人效，砍掉几条赔钱的业务线，就完全能够提高利润了。

我想通过这个例子告诉大家，当企业遇到困难的时候，不要简单粗暴地只想着裁人，你其实是有很多办法去提高利润的。

现如今，是一个从低效走向高效的时代，每家企业都要做精细化管理。企业精细化管理的背后，就是降本增效。在困难时期，每一家企业都更要做好降本增效。

０４

做业务创新

最后，你需要有破局思维，去做业务创新。怎么去做业务创新呢？业务创新从哪里来呢？

第一个，业务创新点是来自客户。我们公司每一款产品做出来，基本上都会爆掉，很多同行都在抄。但是，他们抄也抄不会。为什么呢？因为我们的产品都是从客户的需求出发的。

创新产品一定是来自客户，客户的前三个需求，就是你做产品最好的方向。

第二个，做创新业务很重要的一点，是你要跟同行学。

我早些年做招聘，但这个行业我从来没有做过。怎么办呢？我做了两件事：

第一件事，我对整个招聘行业做了一个深度的研究，我把全球的商业模式，从日本到美国，我都研究了个遍，这让我对行业有了一个基本的理解。

第二件事情，我跟着行业的头部学习。我当时刚出来的时候，几乎和所有中国前几位的招聘公司的老大，我都交流过、请教过。很多时候，你跟什么样的人交流，决定了你能有什么样的收获。比如，跟小朋友交流，我得到的可能是零零散散的点，但是当我跟这些头部老大交流，他们会告诉我，商业的本质是什么，商业的模式是什么，会让我收获更多。

第三个，当你对业务了解越来越透彻的时候，你要逐步分析你的优势、你的弱势，结合客户的需求的，找到真正该做的事情。

创新业务，产品是最重要的。那，产品该怎么做呢？

你一定要分析清楚，客户最需要的产品前三个点是什么，按照优先级排列；然后，你要去看，在客户最需要的三个点里面，同行有没有人在做。如果在做，那他没做好的三个点是什么；最后，你要找到自己的优势，仔细分析自己到底能不能做。这三点交集的地方，就是你该做的东西。

所有业务的创新，都是来自于此，掌握了这个工具，你也能更好地做好创新业务。

最后，悲观者往往正确，乐观者往往成功。面对着困难时，悲观解决不了任何问题，你一定要乐观，要有信心，要相信：困难时，做困难事，就必有所得。

那么，企业该如何应对困难呢？第一，你要激发团队的信心，信心比黄金更宝贵；第二，你要打造企业经营的系统，内部系统的确定性，能抵御外界不确定的风险；第三，降本增效，做精细化管理；第四，做业务创新，创新是突破困境的利器。

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