欧阳杰：伟大组织的动力“铁三角”！或是直接影响企业兴衰的“关键要素”

• 文　／　欧阳杰，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石数字化转型升级首席专家，华夏基石大师塾训战专家

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组织活力探源序列之三：组织动力（Ｔｈｅ　Ｎａｔｕｒｅ　ｏｆ　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　Ｄｙｎａｍｉｃｓ）　

上一篇（《行之有效的逻辑才是真逻辑，一切对目标无益的“组织能力”皆为内卷》）用较多篇幅解释了两个概念，一是组织活力，结论是组织活力是组织能力和组织动力之函数，可简要表达为两者之积；二是组织能力，结论是组织能力是组织在理解利益相关者需求并为之创造价值的过程中积累起来的知识、规则、工具和惯习的总和，是组织结构、业务流程和数字技术三者之耦合。

本文探讨组织活力的另一个要素即组织动力。

组织动力：

客观存在还是杜撰概念？

组织是否拥有动力？或者说，组织动力是否就是员工共性即积极性、主动性和创新性的总和（为表述简便以下简称员工三性）？

如果把组织当成生命体，生命体当然有动力，于是这个问题自带答案故而无须探讨。组织理论中与之相对的派别，是从理性视角出发，视组织为实现既定目标的人造结构，把组织当成看不见、摸不着和旨在协调组织中不同个体以实现共同目标的机器。持此论的专家灿若星辰，鼎鼎有名的韦伯、巴纳德和西蒙等都在此学派。这一学派的理论中，很少提及组织动力。那组织自身到底有没有动力呢？先讲三个例子。

一是充分竞争的行业，国有企业大概率耗不过民营企业。论品牌、人才和财务资本，国企优势足以让人流口水。但为什么长跑下来，国企通常会败下阵来？其背后的原因，不在战略，不在能力，而在动力。动力出问题，根源关键不在个体层面而在组织本身。组织本身的问题，根源不在党十四大报告首次提及并在后来一再强调的现代企业制度不完善，而是国有企业权力外生，自己不能掌控自己的命运。一个例子，所有央企的班子都由中组部和国资委任命，工资总额由国资委核定，而掌握官帽子和钱袋子的政府官员，其业绩和升迁与其管辖对象即央企绩效好坏及其任免官员是否惰怠，一点关系都没有。一个企业最重要的两项权力掌握在和这个企业兴衰荣辱无关人手中，这个企业能做好，基本只能寄希望于不食人间烟火的圣人了。国家意识到了这个问题，给出的解法是强化党性教育和纪检监察让国企官员像焦裕禄一样努力且清廉，其中也出现了宁高宁、宋志平那样受人尊敬的企业家，但这个现象并不普遍。

二是近二十年来外企在中国全面溃退。二十年前，外企在中国几乎是神一样的存在，各类人才都削尖脑袋往外企跑；现在几乎各行各业，外资都在全面溃退。如通信设备制造（华为和中兴ＶＳ　爱立信与思科）、零售（阿里和永辉　ＶＳ亚马逊与家乐福）、家电（美的和格力　ＶＳ　松下与西门子）。虽然当下汽车行业的顶级品牌仍被外资霸占，但其主要原因是国企不争气且政策放开晚，拉长周期看，这个行业中吉利、长城以及蔚来等大概率会像华为、美的和永辉等一样，将成功逆袭。背后原因是什么？有一次和华为某副总裁交流，这位副总裁曾深度参与ＩＢＭ和华为的项目合作，问他对ＩＢＭ的看法。他说ＩＢＭ流程体系和文化机制都不错，就是人太懒了。这句话道出了外资过去２０年在中国持续衰落的根源。表面原因可能是绩效和激励机制，深层次根因和国企耗不过民企一样，是中国区作为一级组织其内在动力严重不足。这级组织在动力上先天缺陷，可从以下三个方面来解读。一是前面提到的权力外生，尽管外资企业掌握位子和票子的高管业绩和中国区业绩有关联，但中国区只不过是总盘子很小的一部分（长期低于５％），故存在严重的“拍板的不负责，负责的不拍板”的问题；二是“非我族类、其心必异”的文化，不要以为这八个字是中国人的发明就认为只有中国存在这样的问题，外企也一样。大牌外企中国区的高管团队很少有华人，即使有华人也是象前美国驻华大使骆家辉那样的香蕉人，还有一种更恶心，就是派台湾人或新加坡人“以华冶华”。三是把中国视为战区或市场，亦即是收割粮食的地方。这三个要素加起来，决定了在充分竞争的环境中，外资在中国大概率玩不过中国本土的土狼。有人会反问，如果是这样，为什么之前爱立信他们那么厉害？原因很简单，爱立信好比博士毕业且工作了Ｎ年，而华为中兴才初学毕业就浪迹江湖；用专业术语，是其时外资企业的组织能力和中国本土企业相比，根本就不在一个量级。

三是解放战争时期国民党四年不到就丢掉天下。国民党挟抗战胜利之威，将星如云、武器如雨，内拥江浙沪楚蜀等富庶之地，外有美英等大国支持，然四年不到却丢掉天下，表面让人费解，组织层面却昭然若揭。从组织能力看，延安整风以及七大胜利召开，标志共产党已然是一个不可战胜的组织，虽然其时共产党所拥有的资源远逊于国民党，但从组织能力看，毛领导下共产党甩了蒋治理下的国民党好几条大街。从组织动力看，国军提剿匪而共军讲解放，于敌于民于员工，两者相较可谓高下立判。国军大谈剿匪，逼着共军自下而上造反有理且坚持造反到底，因为历史上造反投诚如梁山好汉等就没吃过好果子。共军讲解放，于国军士兵甚至是高级将领而言，弃暗投明回到人民怀抱很好啊，何苦与抗日战场一同杀敌的兄弟同室操戈斗个你死我活？于百姓而言，国军剿匪，解放区百姓通过土改有田有牛日子算滋润，觉得共产党是救星，你要消灭我救星、让我重新回来到田没牛受剥削的万恶旧社会，我不找你拼命找谁拼命？共军解放，把那些在国统区日子过得不好的人从资本家和地主的剥削中解放出来，他们当然会“箪食壶浆，以迎王师”。

以上三个案例，国企缺乏活力、外企江河日下以及国军全面溃败，背后原因，如果仅探讨员工哪怕是高管绩效激励机制，那是螺丝壳里做道场而不得要领。这说明，不管我们把组织看成什么，生命也好，机械也罢，系统也成，组织本身就是自带动力。

从组织到组织动力：

由经济、政治、文化组成的铁三角

既然组织动力是组织内生属性，所以要探讨组织动力还须回到组织本质，参见下表：

１、经济视角：产权归属与收益分配

巴纳德认为，组织是一个协同体系，包含协作意愿、共同目标和信息沟通三大要素。为了维系让组织存续与发展，组织需要给员工和贡献者提供恰当的诱因。当我们说组织是张互联网时，就是在讲组织是市场经济中平等市场主体之间为了共同目标所结成的协同体系。从这个角度探讨组织动力，经济学提供了产权和交易两个视角。交易视角是薪酬管理要探讨的话题，指向员工个体，不是本文要探讨的议题。接下来聚焦产权视角。

法理上的产权很清晰，即一切权利归股东。由于人力资本很难评估，且产权归员工而使用权又基于合同让渡给了企业，所以这里最复杂的问题是，员工工作期间的成果特别是价值很难计量的发明创新与知识产出，产权归谁、收益如何分配？这两个问题在体力劳动为主体的传统企业并不突出，但在创意和创造性劳动已经成为企业竞争优势重要甚至是唯一来源的知识经济时代，在员工绩效不再呈正态分成而是幂律分布的数字化时代，上述两个问题处理好坏直接影响企业成败。

对上述问题的处理，１９９５年起草、１９９８年发布的《华为基本法》可谓有超越时代的先见之明。《基本法》明确指出，“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”、“知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度”，并在随后的实践中，创造了全球大企业中员工持股人数占比最多和员工持股比例最高的纪录。

２、政治视角：股权结构与权力分配

股权决定治权。但这并不是说，有什么样的股权结构就一定会有什么样的公司治理。事实上，同样的股权结构可以采用不同的治理方式。

什么股权结构才是好结构？常识上，一股独大和过于分散的股权结构都不是好结构。不过表决权和股权两者分离时，上述常识就另当别论。

当业务单元数量和复杂程度超过企业家及其核心高管团队所能打点的范畴时，分权就成为必须。考查全球集团型企业的管理实践，大企业的分权大体可分为三类即诸候制、联邦制和郡县制。

• 联邦制。面向客户打粮食由业务单元或者事业部负责，总部对共性职能如战略、财务、投资及信息技术等保持控制以更好赋能和服务业务单元。这就像美国联邦政府，各州人事任免联邦政府无权过问，但对美国作为一个整体的外交、军事、货币、卫生与公共防疫等均由联邦政府统管。

• 诸侯制。业务单元“大而全小而全”，总部管班子任免与考核（管帽子＋管票子）。诸侯制又叫承包制——想想农村联产承包后农户和集体之间的关系，和１９８４年到１９９７年的国企改革就能大体理解诸侯制的实质。

• 郡县制。总部直管业务比如生产、研发和营销等，各业务单元类“组件化生存”。即单个组件不具备在市场上存活的能力，但这些组件按一定规则组装成系统后，企业就能高效服务客户和开疆拓土，郡县制运作想想秦商鞅的改革就能明白。

上述三种分权形式，对组织动力的影响非常大，简述如下：

郡县制从本质上讲是一个收敛体系，其极致的状态是企业只有“一个领袖、一个声音、一台发动机”。组织安危系于一人，组织动力很成问题，以老板为中心、系统性无能和熟练性无能等是这类组织的通病且根上无解。

诸侯制是一个扩张体系。当外部市场机会多且总部管控能力有限时，诸侯制是个不错的选择。斯隆领导下的通用汽车不到五年就逆袭福特，很重要的一点就是事业部制的组织创新。其要点是变一台发动机为多台发动机，让各个事业部有足够的动力去野蛮生长。ＩＢＭ在１９５６年底启动的事业部制改革，动机背景几乎相同。诸侯制的问题是“大而全小而全”式重复建设和各自为战带来的内耗及企业系统竞争力的下滑。

联邦制兼有郡县制和诸侯制的优点，抛弃了两者的不足。严格意义上讲，这样的组织目前在企业界并没有多少先例，但在可预见的未来，在数字化企业和数字化经济发展到一定阶段后，生态型组织将会成为主流模式。生态型组织的主要特征是平台强大赋能、极客自由组合、共同成就客户；生态型组织的组织形式是强大后台或企业大脑加众多面向业务和服务客户的阿米巴；内生组织动力强大。

３、使命视角：事业追求与人生意义

世界上真正伟大的公司，都是使命驱动型组织。乔布斯领导下的苹果、井深大和盛田昭夫领导下的索尼、任正非领导下的华为、以及１９４９年之前的红军与共产党，这个名单还可列上很长。

使命驱动之所以能起作用，是因为包括体力劳动者在内的员工都有追求意义的本性。

４、领导视角：领导力与企业家精神

领导力和企业家精神于组织动力的重要性不证自明、不言而喻，故不展开赘述。

５、组织动力“铁三角”及其解读

领导力和文化一体两面，使命与文化高度相关，故把使命视角和领导视角合二为一，统称“文化视角：事业意义与企业家精神”。

合并后的组织动力可从经济、政治、文化三个角度去探讨，如下表所示。

用组织动力铁三角分析前面所讲的三个案例，如下表：

从上表可以看出，“组织动力铁三角”探讨的是企业的初心（文化视角）与企业体制（经济视角和政治视角）。初心不正、体制不好的企业在充分竞争市场中，长远看很难生存。

６、组织动力是什么？

借用佛家解读抽象概念的体相用结构，组织动力可定义如下：

体：形象地说，组织动力是组织的力比多。逻辑上讲，组织动力是员工在互动中沉淀下来且服从和服务于组织目标的能量与动机的总和。

相：组织动力表现为“员工三性”即积极性、主动性和创造性，而“员工三性”主要由“组织动力铁三角”决定——经济视角的产权界定与收益分配、政治视角的股权结构与权力分配、文化视角的事业意义与企业家精神。

用：组织动力是企业的“初心＋体制”，对企业发展有着奠基性和决定性的作用。

再谈组织活力

上篇指出，组织活力＝组织能力×组织动力。

组织能力是组织拥有和能调用的知识、规则、工具和惯习的总和，归根结底是知识，用《人类简史》作者赫拉利的话讲就是“算法＋数据”：规则是场景化和强制化的知识，工具是知识的物化，惯习是过往知识的集体意识化（法国社会学家涂尔干语）和模块算法化（郝拉利的观点），长远看都可以量化为资本，表现为组织的理性面。

组织动力中“员工三性”虽有理性成份，但更多是员工感性在起作用，“组织能力铁三角”主要通过感性而起作用。所以作为一个整体，组织动力体现为组织的感性面。

组织能力建设需要哲科思维，必须老老实实向西方企业学习；组织动力改造需要技艺思维，在这个方面中国老祖宗有太多智慧。在组织活力营造上，有追求的企业和企业家应坚持“西学为体，中学为用”，就像华为和华为的任总一样，双剑合璧，天下无敌。

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