如何修炼“蓝海领导力”？通过４步来唤醒员工的潜力和激情

１、洞悉领导力现状洞悉领导力现状

修炼蓝海领导力的第一步是建立共识，管理层需要对领导力缺陷统一认识。我们采用的工具叫做现状“领导力画布”，管理者的行为和行动对应为“领导力画像”。领导力画布通过领导力潜在客户的视角分析各级领导者在不同管理行为中投入的时间和精力。

我们首先要为高中低三个层级的管理层勾画领导力画像。　一般这项工作需要建立一支由１２至１５名资深管理者组成的团队。入选的成员应来自公司的各个职能，且必须是公司公认的优秀领导者，这样的团队才具有公信力。将团队分为三个小组，每个小组对应不同层级。小组负责采访与之相对应的领导力客户（包括上级和下属），并保证受访人数量能充分代表各方意见。

访谈的目标是要了解员工对目前领导力的感受，这要在全公司范围内展开对话，讨论各级管理者在做什么以及应该做什么。受访者要回答管理者在哪些行为和行动上花费的时间最多，哪些被管理者忽视的行为能激励士气、提高业绩。为期４到６周的访谈结束后，小组成员将发现和意见汇总，创建出组织的现状领导力画布。成员根据管理活动在访谈中出现的频率，找到每个层级主要的领导行为和行动。

为了帮助小组成员聚焦重点，我们一般建议每个小组将主要领导力行为的数量限制在１０到１５个之间。这些领导行为就构成画布的横轴，管理者在这些活动上投入的时间和精力则作为纵轴。　画布显现的结果常常令人大吃一惊。在所有三个层级上，通常有２０％到４０％的管理行为会被打上问号，这些管理行为无论对上还是对下产生价值的能力令人怀疑。

到这一步，小组成员通常会急切期盼理想的领导力画像。这需要他们带着两组问题回到采访中。第一组问题要求受访者指出画布中的“冰点”和“热点”。冰点是指管理者花费大量时间，产生价值却寥寥无几的活动；热点是指那些能激发员工，但领导者不去做或做得不够的行为。　

第二组问题要让受访者发挥想象力，突破公司范围进行思考，聚焦于他们在其他组织经历的理想领导行为，尤其是那些能被内部管理者效仿，产生巨大影响的行为。这一步通常会激发出理想领导力的创新想法。但请注意，不要让这个问题演化成与明星公司对标，好点子往往来自受访者的个人经验。

我们可以用蓝海领导力矩阵（见下方图表）处理第二轮访谈结果。每个层级的领导力行为都要填入矩阵中。一般我们从“冰点”行为开始，根据受访者对这些行为的反感程度，将这些行为归入“消除”或“减少”象限。单这一步就会让小组成员大受鼓舞，因为他们可以立即看到减少这些无意义行为带来的好处。

有了这些信息，小组可以为每个层级创建２到４幅理想领导力画布。这些画布显示出能提升个人和公司业绩的领导力画像，并且与目前的领导力画像形成平行对比。小组不必拘泥于一种可能性，他们可以创建多种模型，充分探索新的领导力空间。

用２到３周对领导力画布进行勾画和修改后，小组将这些画布在“领导力大会”上展示。出席大会的人应包括董事会成员、高中层管理者和基层管理者。

首先小组成员要对三幅现状画布进行呈现和描述。在这三张图的辅助下，小组可以确认各级受访者的意见已被考量，充分解释公司领导力为何亟需改变，同时为人们理解并接受理想领导力画像作好铺垫。现状讨论完成后，人们将理想领导力画像悬挂在墙上，展示给每一位参会者。从基层管理者小组开始依次对新画像进行陈述。每位参会人员会得到三张选票。他们可以将选票贴在认同的领导力画像上。如果他们特别欣赏某张画像，可以选择一次投出多张选票。

投票完成后，每个小组要询问参会者投票理由。我们发现小组单独进行询问可促进投票者之间进行讨论。这个过程大约需要４个小时，之后每位参会者都应清楚地掌握目前的信息，包括每个层级的领导力现状、填好的领导力矩阵以及理想领导力画像提案。有了信息、投票和参会者的评论，最高管理团队进行闭门会议，选出每个层级需要采用的理想领导力画像。选择完毕后，他们返回会场向大家解释他们的决定。

领导力大会结束后，小组成员要向所有未参会的受访者传达讨论结果。

公司将理想领导力画像发布给每个层级的管理者。小组成员帮助他们了解画像，解释哪些行为应该减少和消除，哪些应该增加和创建。这可以提高管理者对新画像的接受程度，并征询他们的建议和看法。每一位管理者实际上都是其他层级管理者的领导力“客户”，他们知道上级会根据他们提出的建议行动，因此所有管理者将共同推动变革。

管理者还要将信息传递给自己的直接下属，并向他们解释新的领导力画像如何帮助他们变得更加高效。为了时刻牢记新的领导力行为，理想领导力画像将永久悬挂在领导者和下属的办公室里。每个月管理者要与下属开会，讨论他们在领导力转型中取得的进展。

所有的评价都要以事实作为依据。例如，管理者是否减少了那些应该消除或减少的活动？如果是，他们是如何做到的？如果不是，他们是在哪些情况下仍旧习不改。一开始这些会议会让人紧张不安，不管是指责上司行为的下属，还是将自己言行置于放大镜下的管理者，这需要一定勇气。但当人们开始看到领导力的转型对业绩的提升效果，建立起团队精神和互相尊重时，这种顾虑很快就会消除。　任何变革都会引起质疑，它往往会引起人们恐惧和躲避的心理。蓝海领导力也不例外，但它可以通过公平的执行解决这个问题。蓝海领导力４部曲的基础是公平程序（Ｆａｉｒ　Ｐｒｏｃｅｓｓ）原则，包括参与、说明和了解期盼。在打造蓝海领导力过程中，有四个方面值得注意：受员工尊重的高管带头行动；领导者做什么，员工说了算；对于最终结果，每个层级的员工都有话语权；能判断结果是否达到预期。

领导力画布给人们带来一个可信的框架，它直观地指出领导者需要的改进。与传统自上而下的领导力项目相比，蓝海领导力更注重程序的公平性，这让监管和执行的难度大大降低。此外，管理者不再需要改变本性或打破旧习，只需改变自己的行动，这让他们可以在短时间内完成领导力转型。蓝海领导力的另一项优势是可扩展性，你不必等待公司的最高管理者率先采取行动。无论级别高低，你都可以通过上述４步来唤醒员工的潜力和激情。

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