任正非：我不懂技术、不懂管理、只懂分钱

任正非曾说自己不懂技术，不懂管理，只懂分钱，而恰恰是这“分钱术”，为华为解决了很多问题。

华为的快速发展壮大，得益于它的“财散人聚”机制和“利益分享，以奋斗者为本”的企业文化。

华为１００％由员工持股，让员工成为公司的“主人”，形成公司与员工的命运共同体，共享财富，共担风险，激励华为员工不懈奋斗，并将这种利益分享机制从内部延伸到上下游产业链，共助共赢，度过寒冬。以下，Ｅｎｊｏｙ：

作　者：宋志平，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，《共享机制》作者。

来　源：认识管理，本文摘编自《共享机制》，机械工业出版社出版。

０１

与生俱来的员工持股公司

从一家注册资金仅为２万元的销售代理企业成长为中国最大的民营企业，２０２１年在《财富》世界５００强企业中排名第４４位，华为的成功被人津津乐道，其中华为的“财散人聚”机制尤为引人注目。

企业家往往希望员工在既有工资水平下发挥最大价值，为企业创造财富。而华为不同，它舍得给员工分钱、舍得给员工股份，坚持“奉献者定当得到合理的回报，绝不会让‘雷锋’吃亏”。作为华为的创始人和独立股东，任正非的总出资占公司总股本的比例不足１％，其余全部由华为员工持有。

其实在华为刚创立时，任正非就设计了员工持股制度，他的个人经历以及父母亲的影响让他意识到，要与员工分担责任、分享利益。

只有“人人做老板，共同打天下”，当时“没有背景、没有资源、资金短缺”的华为才能吸引并留住人才，从而在与世界巨头和国企的竞争中脱颖而出。

华为初创时，任正非曾向学过经济学的父亲请教，得到了父亲的大力支持。父亲告诉他，民国年间的大掌柜和他的团队没有出钱也会参与分红，并让他仔细琢磨怎样利用好分红模式。

任正非听从父亲的建议，并且一直坚持下来，每年拿出大量的利润分给华为的奋斗者。正是这个让所有者和劳动者共享财富的机制，激发了华为全体员工持续奋斗的热情，为华为的发展壮大提供了强大的动力。任正非也承认“华为今天这么成功，与我不自私有一点关系”。

０２

“财散人聚”的机制

华为的“财散人聚”机制，把财富更多地分给干部和员工，把股权和能力、贡献和年功很好地结合起来，从而增加了企业的凝聚力、向心力与亲和力，提高了企业的创新力和竞争力。

今天，华为是一家１００％由员工持有的民企。华为通过工会实行员工持股计划，参与人仅为公司员工，没有任何政府部门、机构持有华为股权。

１、员工持股计划

华为的员工持股计划始于１９９０年，当时华为刚起步不久，就面临着摩托罗拉、爱立信等世界巨头对市场的垄断，急需大量的人才和资金投入到技术产品研发、市场拓展中。

面临这样的发展难题，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念，实行“工者有其股”，这就是华为员工持股计划的雏形。

华为最初的员工持股计划是员工以每股１０元的价格购买公司股票，购入数量由员工的级别、绩效、贡献等确定，然后企业每年拿出税后利润的１５％进行股权分红。

每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。股权分红为华为稳住了创业团队，吸引了不少人才，而且为了争取到购买资格，员工的工作积极性大大提高。

员工出资购买股票的方式在当时还为华为赢得了宝贵的发展资金，帮助华为走出了经济困境，为华为拓展市场、增加科研投入、获得竞争优势奠定了基础。

２、虚拟股票期权计划

１９９８年，华为高层在赴美考察期权激励和员工持股制度时，一种名为虚拟股票的激励制度引起了他们的注意。

虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股票增值收益，但是这种股票不能转让和出售，在离开公司时自动失效。

２００１年７月，华为股东大会通过了股票期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》，对员工不再配发１元／股的原始股票，而是以员工的责任和贡献为评判标准，发放以公司年末净资产折算价值的期权，让有贡献者都得到相应的回报。

持有虚拟股票的员工可以获得一定比例的分红以及虚拟股票对应的公司净资产增值部分，但是不能转让和出售，在离开华为时只能由华为出资回购。

虚拟股票所对应的公司净资产的增值部分，增值越多分红越多，这更是给华为员工注入了一剂“强心针”。

３、危机持股计划

２００３年，华为业务受到“非典”影响，内忧外患下，华为实施了“危机持股计划”。华为近八成的员工都拥有公司股票的购买权，旨在通过大面积惠及股票购买权，向银行申请股权抵押的贷款额度，缓解资金紧张的问题，并且股权向核心员工倾斜，核心员工获得的配股额度远远大于普通员工，以稳定核心员工队伍，共渡难关。

员工持股制度从“普惠”向“重点激励”的转变，是因为有差距才能体现出知识、奋斗的价值，才能刺激员工艰苦奋斗，否则又会成为“大锅饭”，失去激励的作用。与以往不同，这次配股华为采取了“限制股＋虚拟股”的模式。

往年积累的配股，即使员工不离开公司，也可以选择每年按一定比例兑现，但是华为对兑现比例进行了限制：一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的１／４，持股较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过个人总股本的１／１０。

此次配股还规定了一个３年的锁定期，３年内不允许兑现、转让和抵押。若员工在３年之内离开公司，则所配的股票无效。通过“危机持股计划”，华为很好地稳定了核心员工队伍，实现了销售业绩和净利润的猛涨。

４、饱和配股制

随着老员工手中积累的持股数量越来越大，即使他们不奋斗，依然可以获得可观的分红，而且退休员工在离开公司后仍可选择继续持有股票；而新员工由于进公司时间短，持股数量有限，享受的分配比例反而不高。于是，新老员工的分享比例严重失衡。

为了解决这一问题，华为２００８年再次对员工持股制度进行了改革，开始实行饱和配股制。实行饱和配股制，即规定了员工的配股上限，不同工作级别匹配不同的持股数量，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定缩小了新老员工之间的收入差距，更有利于激励华为的新员工。

５、ＴＵＰ：奖励期权计划

随着华为全球布局的不断深化，高薪聘请的海外员工越来越多，但是海外员工却无法参与华为的虚拟受限股。为了激励、留住海外员工，华为推出了时间单位计划，让海外员工也参与到利润分享中。

华为基于员工的历史贡献和未来发展前途，授予员工一定的ＴＵＰ。获得ＴＵＰ的员工在第一年不享受分红，第二年和第三年分别获取１／３额度、２／３额度的分红，第四年全额获取分红，第五年同时获得全额分红和ＴＵＰ的增值收益，五年结束后ＴＵＰ的权益清零，重新开始分配。

与员工持股制度不同的是，ＴＵＰ不需要员工出资购买，因此ＴＵＰ计划后来也用于激励刚进入华为的国内新员工。

０３

利益分享，以奋斗者为本

什么叫奋斗？华为认为，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

华为深知在通信行业，技术更替、产业变化迅速，竞争比传统产业更加激烈，要想在这场死亡竞赛中生存得更久，唯有奋斗。

那么，怎样才能使企业不断奋斗呢？这就要依靠坚持为华为奋斗的所有员工。因此，“以奋斗者为本”成为华为的核心价值观之一。

华为领导层懂得人心，更明白“存天理，顺人欲”的道理，不跟员工讲“吃亏是福”，而是十分肯定、强调员工奋斗的价值，从不吝啬对员工奋斗的奖励。

２０１２年年底，华为的一个竞标团队成功中标一个近１０亿美元的大项目，攻克了某国多年未拿下的“大粮仓”，华为奖励了该团队７００万元人民币。

没想到的是，在第二年成功签订合同后，华为领导层又提出再奖励该团队１０００万元，他们认为，在一线奋斗的员工不容易，一定要给大家分好钱。最后，在该团队的推辞下，经过商议，华为将１０００万元减为７００万元，又奖励了一次。

在争夺人才上，华为也舍得花钱。为了从世界各地招收优秀大学生，让这些天才“像泥鳅一样，钻活华为的组织，激活华为的队伍”，华为为这些天才提供了优厚的年薪，有的甚至在读大二时就收到华为发出的录用通知。

任正非曾说自己不懂技术，不懂管理，只懂分钱，恰恰是这一“分钱术”，为华为解决了很多问题。华为的分配机制解决了价值创造、价值评价、价值分配等问题。最合理的分配机制是，谁创造价值，谁就享有价值。

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