• 文　／　卓雄华，福建尚圭律师事务所股权中心负责人、厦门易法通法务首席股权顾问；俞桂莲，福建尚圭律师事务所主任

• 来源：华夏基石ｅ洞察（ＩＤ：ｃｈｎｓｔｏｎｅｗｘ）

• 本文摘编自《股动人心：华为奋斗者股权激励》（卓雄华、俞桂莲著；中信出版集团），华夏基石ｅ洞察经授权发布，文章仅代表作者本人观点

共筑梦想

很多人认为股权激励就是一个分钱的机制，这种想法是非常片面的。在实施股权激励的过程中，除了分享利益，更重要的是分享梦想。分享利益只是手段，与员工共筑梦想，共同实现梦想才是目标。如果忽略了共筑梦想，股权激励很可能会因为没有共同目标而事倍功半。任正非为什么要分股权给员工？

可见，任正非很明确分股权是为了让更多有理想的人来一起做事、一起奋斗，共同实现梦想。为了和持股员工共筑梦想，任正非经常与高管们深入交谈。任正非是天生的使命主义者，华为这家公司被任正非赋予了浓重的使命色彩。

早在２０世纪９０年代初，任正非就提出“做民族通信企业的脊梁”的目标，把个人的命运与实现国家富强的工业强国目标紧紧绑在一起。１９９１年，华为还只是一家代理公司，　任正非就提出要做到全国三强。１９９１年，ＢＨ－０１研发成功，华为真的做到了全国三强。当年，华为年销售收入还不到１亿元，郑宝用说华为未来会做到１　０００　亿元。１９９３　年，任正非说：“２０　年后，华为将是世界级的大公司，全球通信行业四分天下，华为有其一。”不论华为是大还是小，是强还是弱，任正非给华为提出的梦想都是当时看起来很难想象的。早在１９９８　年，《华为基本法》第一条就写道：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”任正非和郑宝用等这些高管们的梦想深深感染了员工，员工们个个都热血沸腾。华为员工李杰体会很深的是：

在华为学会了“吹牛”。早年，老板和郑宝用在隔壁的房间“吹”，我们一帮人在这边“吹”，人人都被“吹”得热血沸腾……

在梦想的激励下，每个人都被一种强大的气场感染，“‘吹完牛’，就觉得浑身有使不完的劲”，接着去加班、去奋斗……有时夜里很晚了，“老板又把大家拉出去吃夜宵，又是一起豪气冲天”……

任正非不断宣讲，不断牵引大家的梦想，让员工的梦想与组织的梦想合二为一。这样才使得数万人凝聚在华为的周围，构成了一个梦想共同体与命运共同体；这样才实现了华为人三十年如一日地朝着同一个城墙口冲锋，一点一点地攻城略地，最后占领全球的半壁江山。除了分钱机制，股权文化更重要的内容是共筑梦想。若是志不同道不合，即使实施了股权激励，也难有成效。与此同时，共筑梦想的前提是有合理的分钱机制，即股权激励。如果没有股权的分享机制，没有未来收益的分享预期，很难让员工真正认可老板描绘的梦想，更不可能共筑梦想。因为没有共享利益机制，当老板与员工谈梦想的时候，很多员工嘴上附和，心里却在想着“老板又开始画饼了”。在这种状态下，员工和老板永远都不会“心往一处想，力往一处使”。没有分享利益的股权激励机制，企业谈共筑梦想很容易变成“画饼充饥”。

华为员工愿意与任正非共筑梦想，是因为大家有共同的事业，都是公司的股东。而对于那些没有实施股权激励的企业来说，企业是老板的事业，但对于员工来说，那不过是一份职业，和老板深交交流对员工来说是浪费时间，是被洗脑，很难有效果。我们要知道，在股权激励基础上的共筑梦想，是有经济基础的上层建筑，两者互相作用，将最大程度发挥股权激励的作用，起到最大的激励效果。

培养信任

老板的信用程度对股权激励制度的落地有很大的影响。有些企业的股权激励制度本身挺好，但却难以落地，原因就在于老板在企业中的信用度不足，员工对老板不够信任。相反，即使企业发展规模不大，盈利能力不足，股权制度本身不完善，老板却可以凭借其良好的信用让员工愿意入股，弥补激励制度本身的不足。在华为股权激励制度的发展过程中，任正非个人的信用有力保障了华为股权机制的运行。华为股权机制能顺利运行３０　余年，任正非个人的信用功不可没。在早期公司前途未卜的情况下，员工愿意掏钱入股，完全是基于对任正非的信任。

为什么员工如此信任任正非？在田涛教授对华为高管及员工的访谈中，员工多次提到“无私”这个关键词。任正非也会犯错，但大家相信他是无私的，认为他值得信赖。

在早期财务制度不完善的情况下，任正非的无私体现在他没有利用财务制度不完善损害员工利益，而是保持长期高额分红。在长期实践中打造出了员工对任正非极高的信任度。任正非经常纠正各种损害员工利益、不利于保护奋斗者的政策，甚至有员工称任正非为“员工利益的守护神”。

更重要的是，任正非在管理中秉持着诚信对待员工的原则。比如，早在１９９３　年，华为资金紧张，员工工资不能如期发放，一半发现金，一半打白条。很多员工扛不住，担心拿不到工资，就离职了。

但是在员工离职的时候，任正非兑现了白条上的承诺，发放给员工全部应得工资。员工拿到的报酬往往比想象的还要多。当时，有很多员工不理解，认为那些人都已经离职，不跟公司一条心，公司应该把仅有的现金发给在职的员工。哪里有给在职的员工打白条，离职的员工拿得满满的道理，这不是鼓励大家离职吗？但是，任正非非常了解人性，他明白只有完全兑现对离职员工的承诺，在职员工才会心安。他非常明白，如果当时不兑现离职员工的白条，一旦信用体系崩溃，就再也没有人愿意接受白条了。果然，在职员工看到之后，觉得一旦自己离职，华为也会兑现白条。在这种情况下，人心反而稳定下来，让公司渡过了难关。后来，对于没离职的员工，任正非直接将白条兑换成股份，让他们享受长久的收益。不管是离职员工还是在职员工，任正非都没有亏待他们。对于那些同甘共苦的在职员工，任正非更是厚待他们。

当老员工股份收益过大的时候，好多员工建议对老员工的股份采取强制回购的方式解决，遭到任正非的强烈反对。２０１１　年４　月，在关于如何与奋斗者分享利益的座谈会上有高管说：“公司的老员工很多，对老员工配股配得有点多，建议给老员工适当降一点股份。这样的话对努力奋斗的、绩效优秀的新员工是一种激励。”任正非答道：“但得他自愿。”也就是说，不能强制回购。任正非知道少给老员工配股这种做法违反了当初的承诺，是不诚信的。当初员工入股的时候，并没有约定可以强制回购老员工的虚拟股票。直到现在，也没有这种规定。

除了制度上的诚信，在３０　余年的股权激励历程中，华为回购了上万名员工的股份，但很少听哪个员工说“在回购的过程中被华为坑了，拿少了”。我们来看几个案例。

开发部副经理张工当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续时，遇到了刁难。他在原单位的工资是８００　元，先被扣了当年的奖金，又被索赔１　万元。他找了很多领导求情，才办好了离职手续。而当他从华为辞职时，根本不用自己去跑，公司有专员给他办理所有的辞职手续。当他接过沉甸甸的现金，才突然发觉这次辞职有些欠考虑。他说：“华为真的很够意思。”

人力资源部员工汤圣平离职后说：“有很多人曾经问我，你们离职后，华为能不能把股票兑换成现金给你们。我以前说‘能’，是因为我没有听说过不能的。但现在我可以大声地告诉他‘完全能’，我辞职后，公司将所有未结清的工资立刻打到我的银行卡上。公司股价公布后的１　个月内，华为就把股票按照最新的价格全部兑现到我的账户上。要知道华为２００２　年的效益并不怎么好，现金流也不充裕。”

华为的诚信，就是华为员工的终极保障。华为依靠的不是合同保障，而是任正非与华为的信用保障。任正非知道一旦破坏了诚信体系，不仅老员工不再信任你，而且新员工也不会信任你。虚拟受限股运行的根基就会被毁坏。所以，华为长期以来在任正非的努力和坚持下，以高度的诚信保障着虚拟受限股制度的运行。

我们在学习华为股权激励制度的时候，要学习华为以诚信为本，宁可吃亏也要保证制度公信力、执行公信力的态度。只有这样，才能取得员工的信任。以２００２　年的内部股转成虚拟受限股为例，当时员工购买内部股时，约定的是１　元购买、１　元回购，现在却换成了按照净资产２．６４　元回购。那么原来以１　元购买的内部股应当如何兑换成虚拟受限股呢？我问过很多老板，他们都觉得应当打折兑换比较合理。但任正非考虑的不是合理不合理，而是如何保障员工利益，激励员工。任正非决定按照１∶１　进行兑换，原来１　股内部股直接兑换１　股虚拟受限股，这样持股员工就突然多出了１．６４　元的增值权。如果将购买的虚拟股票数量打折，是否就存在违背承诺的嫌疑？

如果员工充分信任企业，那么在很多事情上的沟通成本会极大降低，最终也会使企业受益。

就股权激励来说，在２０２０年疫情防控期间，有的企业员工主动要求降薪，以保证公司不缺流动资金，这是因为员工信任企业，相信企业一旦好转绝不会亏待自己。信任是企业一种天生的黏合剂，企业应当时时刻刻注意维护自己的信用，维持比硬通货更有价值的信用体系。同时，这一点也要求企业家要谨言慎行，深思熟虑后再决定，以免说出去却没能做到，导致信用度降低。

沟通机制

再完善的股权激励制度，也需要依靠充分的沟通才能得到良好的落地运行。很多企业在平时的管理中，甚至在实施股权激励的过程中，对沟通的重视程度普遍不足。华为在管理变革时，是很注重沟通的。在制定《华为基本法》时，华为自上而下，自下而上，整整讨论了３　年才出台这一基本法，可谓好事多磨。也正因为充分地讨论与沟通，《华为基本法》一经出台就成为指引华为发展的基本文件，这么多年都没有大的变化，这足以证明沟通的重要性。

华为在实施股权激励的时候，也特别注重充分沟通。２００３　年华为首次实行ＭＢＯ　虚拟股方案，拟对高管进行大规模配股。后来在征求意见的过程中，发现高管并无意大量购买股权，经过权衡，华为将方案修改为向全体员工大量配股。这样就保证扩大配股对象，以免出现因购买人数过少引发后续问题。在实施的过程中，华为发现无论高层、中层还是基层，对于是否购买股权都犹豫不决。华为又通过层层动员，使大部分配股员工都购买了股权。可见，整个股权激励过程中与激励对象进行充分沟通是必不可少的。目前华为员工的配股都是由上级主管负责与自己主管的员工进行沟通。而且自虚拟受限股实施以来，激励对象的收益都很不错，对员工来说是怕分不到股权，所以华为在实施配股的时候，沟通的内容自然就围绕分多少股来进行。我们相信华为在推出ＴＵＰ时也征求了很多意见，经过充分讨论与沟通后才推出的。ＴＵＰ一经推出，在很大程度上也解决了国外员工的激励难题。因为ＴＵＰ有很多优点，所以它逐渐成为一种重要的激励模式。

我们在提供服务时，也会以第三方的身份与股东、激励对象进行多轮沟通，以求在获得真实、大量信息的基础上设计方案。在落地股权激励的过程中，为了与员工充分沟通，我们认为以下六个环节特别重要。

第一，通过股权激励项目启动时的启动大会，让员工理解股权相关知识以及企业实施股权激励的目的，正确认识股权激励。大部分员工对于股权知识往往一知半解，因此，通过培训输入基本观点很重要。同时，启动大会也是企业与员工共筑梦想的机会。

第二，方案制订前与股东、激励对象及部分员工进行充分沟通，了解他们的想法，以便在设计方案中充分考虑各方关注的问题。对员工特别担心的问题提前加以设计或引导，以保证设计出来的激励方案是股东和激励对象都能够接受且可落地的方案。

第三，在与股东充分交流方案初稿并获得股东认可后，企业还需要与拟激励对象召开征求意见会，将部分合理意见吸收到方案中。一般来说，经过与激励对象沟通后才正式公布的方案，激励对象更容易接受。

第四，方案定稿公布后，召开方案宣导会，向本期激励对象以及未来的激励对象充分地解释方案内容，特别强调在方案中激励对象的权利与义务。让激励对象加深对方案理解的同时，再次引导激励对象的合伙人身份意识，并且通过具有仪式感的安排，让所有激励对象都认识到股权的稀缺与珍贵。

第五，在股权激励制度运行过程中，老板也应该保持与入股员工之间的良好沟通，特别是通过引入合伙人议事机制，慢慢培养入股员工的“参政议政”意识。这件事对很多企业来说，是比分股权还难的事情。因为员工已经习惯了被老板安排工作、老板的执行模式，所以在引入这种议事机制时，老板往往觉得费时、费力、不讨好，看不到效果，很容易急躁地放弃。从管理心理学角度来说，大家共同做出的决策，执行起来往往最有效率。大家花些时间来达成共识，会成倍减少在执行过程中再不断推动及纠正大家的时间，可以说是“磨刀不误砍柴工”。从我们服务的企业来看，规模较大企业的老板往往是在会议上最后一个发言的人。如果在一个会议上，只有老板一个人发言，　其他人少有机会发言，这种企业往往规模偏小。

第六，各级主管在实施过程中要向自己的员工积极宣导股权激励方案。当各级主管能主动宣导股权激励方案的时候，一方面他们会因为了解，更相信这个制度；另一方面在宣导时，他们无形中也设定了自己的行动准则，这会促使他们去完成激励方案中设定的义务。

总的来说，在其他条件基本相同的情况下，沟通越到位的企业，激励效果往往越好。有很多规模较小的企业，老板往往陷在具体事务中，沟通不到位的情况普遍存在。因此，股权激励方案实施前，是一个老板为以前沟通不足进行补课的好时机。在股权激励方案实施后，老板也可以通过合伙人团建、合伙人述职等形式加强沟通。通过培养出优秀的合伙人，老板才能真正得到“解放”，把精力用在更重要的事情上。

以奋斗者为本

华为实行员工持股制度的价值观基础就是以奋斗者为本、不让“雷锋”吃亏，这是背后的逻辑。在以奋斗者为本的价值观之下是一整套的机制，《华为基本法》明确规定：

华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益，其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。华为的分配系统中有几个层次，机会、职权、工资、福利、奖金、股权等。

可见，股权分配只是以奋斗者为本的核心而非全部。企业家不仅要将股权分享出去，更要将以奋斗者为本的价值观弘扬出去。

以奋斗者为本的价值观，决定了华为人本质上是奋斗者，而不只是股东。工者有其股仅是激励奋斗者的主要方式之一，而非唯一法宝。股权是对员工过往奋斗的认可，“作为财务投资者应该获得合理回报，但要让‘诺曼底登陆’的人和挖‘巴拿马运河’的人拿更多回报”。

２０１０　年任正非在《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗》一文中说道：

以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是华为超越竞争对手的全部秘密，是华为由胜利走向更大胜利的“三个根本保障”。我们提出的“三个根本保障”并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向，艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径。以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。

要实现奋斗文化，光靠喊口号，口头教育员工是没有用的。只有建立以奋斗者为本的机制，才能建立起奋斗文化。

华为分配股权的时候充分体现了以奋斗者为本的理念。很多企业在开始做股权激励的时候也常常苦恼，怕给了员工股权，员工没有大的改变，很难形成奋斗文化。这时候，企业就陷入了一个怪圈：没有奋斗者，不给股权；没有股权，没有奋斗者，甚至个别奋斗者离职。企业要想培养奋斗者，就必须先建立以奋斗者为本的机制，有了好的机制就会有好的员工，正所谓“种下梧桐树，引来金凤凰”。

奋斗文化

一提到华为文化，大家就想到“狼性文化”“床垫文化”。任正非曾说：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们花了２０　多年悟出的道理，是华为文化的真实体现。”因此，我们把华为的文化概括为奋斗文化。

很多企业有一种现象，就是企业初创时，员工很拼命，随着企业不断发展，员工反而越来越惰怠，老板就觉得可能是员工赚钱多了不努力了。其实不是，华为的员工难道收入不高吗？为什么华为员工整体还保持奋斗者精神？有个老板曾经讲过这样一段经历，以前公司初创时，员工都很拼命，工资还不高。后来在大家的共同努力下，公司越做越好，他也很懂得感恩这些老员工，每年给他们不菲的薪酬以弥补创业期的付出。但是他发现不论他发多少薪酬，这些员工总是没有干劲。他总结：以前创业时，员工很拼命，赚的钱也不多。他作为创始人更拼，从不往家里拿钱，反而不断把钱投入公司。现在情况已经不一样了，公司比较稳定，他工作也比较轻松，收入也高，这些老员工心理不平衡。他们认为老板拿的薪酬是他们的几十倍。这种情况其实不少见，企业的利益分配主要依照股权来分配，很多企业的股权都属于创业者和最初出资者，因此，企业获得的利润也必然由他们享有。虽然随着利润的增加，企业也提高了员工的工资，但创业者和最初出资者的回报可能呈几何级数增加，而员工的收入只呈算术级数增加。这样，分配的悬殊造成员工心理不平衡，即使员工的收入不菲，也很难建立对企业的认同感，也难以激发员工的积极性和创造力。后来，这个老板了解到这些情况后，决定把股权与员工分享，才根本上解决了员工的动力问题。

可以说，没有股权激励制度作为基础，奋斗文化无法落地。奋斗文化失去了股权激励制度的基础，必然沦为口头上的奋斗。员工奋斗之后，没有得到相应的回报，就会失去继续奋斗的动力。华为的员工因为奋斗，得到了相应的回报，于是更加努力去奋斗。华为的员工可以冒着生命危险在战乱、地震、瘟疫之地去抢修网络，可以为了研发设备奋力加班，可以不畏艰险在珠穆朗玛峰上去建基站，他们深知这奋斗与自己的关系。当一家企业没有员工持股制度的时候，老板跟员工说，我们要发扬奋斗者精神，员工只会在心里说一句“让我给你卖命，没门儿”。

华为倡导的是为了对人类做出贡献而奋斗，为了祖国的强大而奋斗，为了公司的发展而奋斗。为了自己的进步而奋斗。虚拟股票和奖金只是对于奋斗的应有回报，而不是应当过分追求的东西。从文化上看，公司不仅要打造利益共同体和命运共同体，也要打造梦想共同体。只讲股权和利益而不讲文化和梦想的企业，一旦员工的经济利益得以实现，员工继续前进的动力就丧失了。很多企业做了股权激励，并且以上市为目标，经常告诉员工企业只要一上市，大家都成为千万、亿万富翁。这种企业一般在上市后，都会出现高管套现离职，企业发展停滞不前甚至倒退的情况。奋斗文化与股权激励相辅相成，　互相促进，共同构成了华为发展的根基。

囿于篇幅，对华为股权激励制度与华为文化的关系没有更深入去探讨。但在研究华为和帮助企业实施股权激励的过程中，我们强烈感受到股权分配制度是一个企业的基础制度，是经济基础；而企业的文化，属于企业的上层建筑。经济基础决定上层建筑，上层建筑反作用于经济基础，这个朴素的道理也适用于股权分配制度与企业文化的关系。有合理的股权激励制度，就能有比较好的企业文化，同时，有了好的文化氛围，也必将使股权激励制度更加合理，不断优化。这两者相得益彰，使股权激励制度最大限度地发挥作用。

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