兰清竹韵

从任正非、柳传志、马云等卓越的领导者身上，我们能总结出他们相似的地方，并由此概括出了有领导力的人大概有１０个表现。对应地，我们想提升自己的领导力，就需要进行这１０项修炼。下面括号里的是领导力的表现，括号前面是对应的修炼口诀，告诉你要怎么想、怎么做才能培养出这个能力：第一，“我来！”（承担责任）德鲁克说：“领导力不是头衔、特权、职位或者金钱，而是责任。”什么责任？在我看来，领导力就是动员团队解决难题的责任。你要承担起这种责任，那面对集体难题的时候，就要对别人、对自己说：让我来！跟我来！我们一起来！第二，“我不知道”（直面难题）基层主要负责处理（解决日常性问题），中层主要负责管理，高层主要负责领导。虽然很多人是因为把日常性问题、技术性问题解决好而当上高层的，但是，当上高层之后，主要责任就变成解决

在现实生活当中，不是每个人都愿意发挥领导力的，愿意的只是少数。为什么很多人不愿意当英雄？从生物学上讲，我们每个人的“默认设置”就不是挺身而出、去领导大家，而是跟在别人后面追随。反过来说，如果你挺身而出，大部分人还是愿意来追随你的，因为大家都等着有人挺身而出，自己好去追随。那我们是不是就鼓励所有人在关键时候挺身而出呢？对于这个问题，任正非说得很清楚：“我们要鼓励基层当英雄，高层不可以。”为什么？绝大多数人都喜欢被人当英雄来崇拜的那种感觉，但是，什么时候才需要英雄挺身而出？只有出现大危机时才需要。那为什么会出现大危机？你作为高层，平时的工作没做好，团队没带好，制度、流程等建设不健全，才会引发危机。所以，任正非也明确地说了：“作为高层，你最大的成功是你部下的成功，而不是你自己的成功。”这跟我们前面

很多人在面对变革性难题上，都栽过跟头。比如马云，在轰动一时的“阿里诚信危机”事件上，就有欠缺领导力的地方，连续犯了几个错误，都是把变革性难题当作技术性问题来解决：２００９年外贸出口受金融危机冲击，阿里巴巴推出了“出口通”会员服务，还一口气招了５２００人；这些人被草草培训一下产品销售知识，就上岗了，都还没有认同公司的文化价值观；结果，很多销售人员为完成业绩，跟“骗子　”串通欺诈全球买家，而马云对此的解决办法是开除两位高管了事。清醒地面对变革性问题有４个难点，包括发现问题、界定问题、找到正确解决方案、顺利实施解决方案。面对“阿里诚信危机”，马云当时就是在这几个地方都没做好，没有真正解决问题，所以后来阿里巴巴在２０１２年再次曝出“淘宝腐败黑幕”。但是，马云有很多行动，都体现出他很有领导力。我们想想

领导力就是８个字：动员团队解决难题。这句话有两个要点：第一，一个人干事不叫领导力，你得带着一个团队干事才叫领导力。换个说法，你一个人成功也不叫领导力，你要带着一群人成功才叫领导力。曾有人问一个美国总统：“你做了总统之后，做的比较难的事情是什么？”他说：“就是我要在那些写得很差的信件上签字。”因为当总统了，就不能每份信都自己写，很多时候都是别人替他写好的，他看了觉得不满意，但还是得签字确认、发出去。同样，你如果作为上级，明明看到有个下级打字打得慢，也不能说“走开，我来打”，还是得让她来打；你布置给下级的每个任务，他按意见修改完后，你也不一定都很满意，但还是要就这么提交上去。如果把所有带团队都叫领导力，其实也是不对的。比如，你带着同事们办了一次年会，不叫领导力，它实际上只是一个常规性活动；客户要

领导力是越来越重要了。如果说，国家的竞争力来自于企业的竞争力，那么，企业的竞争力就来自于企业的领导力，尤其是一把手和各个高管的领导力。领导力还是个比较有意思的话题。我访谈过的一些人，比如许倬云是历史学家，霍华德·加德纳是心理学家，等等，我都能跟他们谈领导力。所以领导力这个东西，我们每个人都可能会感兴趣、都可以去学习。很多人都听过“领导力”，但可能有很多误解。误解１：头号误解就是把领导力跟当领导混为一谈，认为领导力只能来自拥有一个职位或头衔。其实，不是说一个人有一定职位，才需要领导力，才能够发挥领导力。也不是说，你拥有了领导职位，就一定有领导力。这就好像你拥有婚姻，但不一定拥有爱情一样。领导力和我们每个人的生活、工作，也都是密切相关的。你自己有没有领导力，对你身边的亲人、朋友，是有很大区别的；

手机行业从来都不缺吹牛的，从世纪初国产手机蹒跚起步开始，手机一直就是消费电子行业的话题中心，不管手机行业如何洗牌，吹牛高手从未间断过。世纪初，ＴＣＬ手机曾如雷贯耳，舵手万明坚在业界有“手机狂人”之称，正是在他的鼓吹下，ＴＣＬ手机辉煌了几年。他搞出了“钻石手机”（所谓的“钻石”其实就是一块玻璃），再配上金喜善代言，一时风光无二。ＴＣＬ手机成也万明坚，败也万明坚，他好大喜功，注重噱头营销，虽然让ＴＣＬ手机获得了超高的曝光量，但轻技术研发，漠视产品质量，也为ＴＣＬ手机挖了一个永远填不满的坑。当时，ＴＣＬ手机的返修率高得吓人，为此落得了“太差了”的称号。一朝遭蛇咬，十年怕井绳，１０多年过去了，国内消费者对ＴＣＬ手机依旧是排斥心理。吹牛不能胡吹不过，会吹牛，并非坏事，至少会让品牌及产品自带流量，省去了

你的企业真的很具竞争力吗？改革开放以来，中国各行各业都进入了快速发展期。近１０年来商业活动的复杂程度高、变化频率快，因此，企业正面临一个不断变革的时代，如图所示，为企业面临的８大挑战。企业面临的８大挑战随着中国经济发展的放缓，大量行业开始进入微利时代，同质化竞争更是将企业拖入惨烈的价格战当中。此时，你仍然认为你的企业很具竞争力吗？事实上，除却改革开放的政策红利之外，很多中国企业的核心竞争力其实就在于人力成本。在改革开放前３０年，由于中国劳动力较为廉价，相关政策也不完善，很多企业尤其是制造企业得以依靠人力成本优势，获取了巨大的利润。然而，近１０年来，中国企业也进入了高成本时代。与此同时，２００８年金融危机的爆发，也让全球经济的发展陷入僵局，这对中国企业尤其是出口制造型企业，造成了严重伤害。对于

战略管理是对全局的、长远的战略性问题的决策和管理，是旨在解决本组织生存和发展问题的管理艺术，主要包括战略制定、战略实施和战略评估等环节。战略管理是最高层次的管理，是着眼全局的综合性管理，是面向未来的长远性管理。二十世纪上半叶是战争频繁发生、战略对抗激烈、战略管理要求极高的时期。世界范围内的政治家、战略家各显其能、各领风骚，导演了一场场精彩纷呈的战争活剧。在中国，以毛泽东为代表的老一辈无产阶级革命家、政治家，在领导中国革命战争过程中，以其恢弘视野、睿智思考和独特创见，创造了一个又一个战略管理的成功范例，形成了独具特色的战略管理艺术。增强战略管理的前瞻性预见性战略管理就其实质来说是一种前瞻管理，准确的前瞻性预见性是战略管理的内在要求和理想境界。高明的战略管理，必须善于透过纷繁复杂的表面现象，洞悉

学习战略管理学，既需要认识概念框架、了解理论观点、掌握实用技术，又必须熟悉案例分析方法，以便从他人成功或失败的经历中，汲取有价值的营养。学习目标的实现，从选择一本具有选择价值的，并且适合自己学习的教科书开始。学习战略管理学，应该做到“磨刀”、“砍柴”两不误。先把刀磨好，然后再去砍柴。有好刀，才能砍好柴。古语说得好：磨刀不误砍柴功。这里的“磨刀”，是指掌握战略管理学的概念、理论与方法，而“砍柴”，是指开展战略管理实践（包括案例分析）。毫无疑问，战略管理学是一门应用型的学科。大多数学习者追求的目标是“学以致用”，希望尽善、尽美、尽快地解决自己实际工作或职业前程中的问题。但是，有一点需要说明，这就是在学习中，不能以“应用”为理，忽视概念与理论；不能以不习惯、不喜欢概念与理论的抽象和理性为由，而打起

（一）战略分析１．确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。２．外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观环境、行业环境和经营环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。３．内部条件分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对企业行为产生怎样的影响和制约。（二）战略选择（制定）１．制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战