正确看待员工离职事件

听到员工离职，我们就认为管理出了问题，这个观点正确吗？

答案是否定的，华为３５岁左右的基层员工辞职，华为认为自己的管理出了问题吗？当然不会，这是求之不得的，因为华为有劝３５岁以上基层员工离职的传统。

员工合理流动性是企业生命力的一个指标，根据“前程无忧”曾发布的离职报告，基层离职率２９．２％，中层离职率１６．５％，高层离职率７％，这是社会的普遍离职率，当然因行业不同离职率也有较大差异。

我们以管理咨询行业为例，基层顾问的离职率有超过５０％。据统计一个咨询顾问平均在职时间为２年，２年之后还能坚持做咨询的就是热爱这个行业的员工。但大部分咨询顾问会在２年左右辞职，这是由咨询行业出差周期、工作强度、工作挫败感决定的，在这种背景下，即使咨询公司想任何办法，都不能改变顾问２年服务周期的行业大规律，只是在２年左右稍稍变化而已。

在咨询行业大规律下，如果我们强行解决这个２年顾问的离职问题？我们通常从他辞职的理由出发，这时我们就要改变顾问现场工作的行业现状才能解决问题，然而这是任何人都无能为力的。

因此，我们解决顾问离职的办法就不应该是解决辞职理由，而是在咨询顾问２年流动的大前提下，解决咨询公司的赢利模式问题：第一个方法是让顾问在最短的时间内上手，成为价值创造者，２年的在职时间，３个月的成本周期，１年９个月的价值周期，咨询公司就可以持续经营的；第二个办法就是通过团队氛围及绩效调整，让顾问把２年的在职时间，尽量延长，变成２年半或３年，而不是实现员工不再辞职的目标。

咨询顾问的高流动性有坏处也有好处，坏处是沉没成本较大，需要不停的培养新顾问。高流动性当然也带来了一些好处，就是顾问流动扩大了我们挑选优秀中层的范围，我们可以从容选择热爱咨询、有能力的员工充实我们骨干团队。咨询公司基层团队的高流动性，决定了基层一定不是竞争力的所在，而是中层优秀团队的打造，这也是咨询行业ＵＰ　ＯＲ　ＯＵＴ的传统的由来。

在高层、中层、基层的三类离职行为中，基层离职是最需要正确看待的，这是因为无论在任何行业、企业。基层工作的待遇不高、晋升机会不多、操作性工作、加班多、偏体力、主管领导水平不高等，导致基层员工流动性居高不下。此时企业管理，要解决基层高流动性下的企业运营效率，让基层工作标准化，让员工在尽量短的时间上手，并大幅缩短培训时间，缩短了培训时间，在整体工作周期内，每个员工的价值贡献就大，对于企业就经济了。

我们管理者一定要意识到：处理基层人员的入职与离职本身就是一项工作，要占据管理者的一部分时间，他只是一项普通工作而已，我们在工作中要理解合格员工留下来的合理性，也要意识到合格员工离开的合理性，才能打造出有生命力的企业，才能以平常心看待企业员工的流动。

当然讨论员工离职的合理性是一种政治不正确，但事实上，对员工来说，离职并不一定是坏事，员工在职期间了解了一个行业、认识一个企业、学一些技能，虽然最终离开自己不适合的工作，如果因此寻找到自己热爱的职业，快速在新企业中晋升，当然也是一件好事。

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