兰清竹韵

数字化时代，协同与共享成为效率的重要来源。组织需要打破内外边界，形成跨部门、跨组织的协同工作方式，让团队及部门之间展开协同工作，才能让组织快速聚集资源和能力，去应对环境的不确定性。我们在组织内部常常会犯一个错误就是形成部门墙，还有一个错误是通常所说的“屁股指挥脑袋”。这两个问题出现的原因就是不能调整局部利益和整体的利益，这也是协同之间最大的难题。如何避免发生这一现象，实现跨部门高效协同？我给大家提三点建议，即通过形成协同的价值观、培养协同的行为习惯、应用协同的工具，来打破部门墙，提升组织成员之间的协作意愿，实现组织内部的整体协同。０１形成协同的价值观明确的价值观能够起到非常巨大的引领作用。很多企业在拥有很多的创新单元、很多的事业单元之后，很难协同的原因是什么？就是因为彼此不信任，没有形成协同

为什么大家在公司的起点一样，有些人可以逐步晋升成为高层管理者，有的人却上不去，区别在哪里？一个人能否由基层上升到高层，取决于是否具备概念技能，能否能够处理复杂性。０１高层管理者的必备技能管理者应该具备三个基本技能：第一是人际技能。指管理者和人们一起工作的能力及判断，包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能。第二是概念性技能。指管理者能够明白整个机构的复杂性及本人的工作适合于机构内任何环节的能力，包括信息处理技能与制定决策的的技能。第三是技术性技能。指为执行特定任务而运用必需的知识、方法、技能和设备的能力，包括资源分配的技能和其他具体的、与任务有关的技能。（领导技能）不同层级的管理者，必须具备的管理能力是不同的。如果我们只能解决问题、与人相处，其实只能留在基层。如果你既解决问题、与人相处，

企业如果没有一个强大的工作团队，没有合理的发展战略，没有高效执行的组织机构，就难以获得成功。企业应对不确定性，关键是和「对的人」在一起。企业怎么才能找到并留住「对的人」？人才具有创造力，同时也可能带来破坏力。企业中的「能人」，的确直接影响着企业的经营绩效，如果「能人」不作为，绩效立即波动，也因此「能人」常要求企业为他打破规则，做出组织约束上的让步。在这样的情形下，所获得的企业绩效极为危险。因此，我坚持企业需要「对的人」，而不是「能人」。真正的人才，不是创造了多少业绩，而是在共同价值观下创造价值。０１企业应对不确定性关键是找到「对的人」绝大多数企业领导者都明白：如果没有强大的工作团队，没有合理的发展战略，没有负责执行的组织机构，企业难以获得成功。今天，领导者需要明确企业未来发展方向，协同内部的

数字化时代，企业最根本的挑战，是采用了数字技术，但还是继续沿用原有的工作方式。而与工作方式息息相关的一个部分，就是人力资源管理。本文为３月２６日陈春花教授在北大国发院ＥＭＢＡ上的演讲内容精编。２０２０　年新冠疫情之后，数字化已经按下了快进键。今天很多组织在讨论数字化转型，每个⼈也都认同我们必须在数字技术背景环境下⽣活、学习、交流。⼀⽅⾯，数字技术带来诸多创新，商业模式的创新、产品和服务创新，给顾客带来很多新价值体验；另⼀⽅⾯，⼤家还是会有很多的不适应，⼤多数⼈们更习惯线下的⼯作⽅式。谈起数字化转型，⼤家都感觉很艰难。这到底是为什么呢？作为管理研究学者，我和团队⼀直致⼒于寻找数字技术创新背后的管理新规律。０１“数字穿透”让组织获得更大的价值空间２０１７　年我和廖建⽂⽼师⼀起研究发现，数字技术对

疫情之下，很多公司鼓励员工居家办公。但是在线远程办公，员工却发现效率不高，这是因为时间管理出了问题。本文整理了一些时间管理的技巧，希望能够帮助大家高效完成工作，正确认知时间，养成时间管理的好习惯。０１重要的事情先做重要的事情要先做，而且要集中时间做。我发现不少人有一个坏习惯：一件事情，不压到最后那一刻，他就是不做，然后就会做得很匆忙，无法保证质量。但如果你掌握了“重要的事情先做”，你就可以利用充足的时间来进行筹划，最终得到最好的效果。第二个不好的习惯是不在约定的时间内完成任务，总是寻找借口推托。他们总是不以事情的约定时间为标准，而以别人是否在约定时间完成作为标准。如果别人在约定的时间没做，他也可以不做。这是一个非常糟糕的坏习惯，不仅无法做成事情，更可怕的是长此以往，你会成为无法拥有自己的准则

构建高效的核心团队是企业领导者最重要也是最难的职责。一定要打造一支高效的核心团队，才能真正让企业可持续。怎么能够让企业走向卓越？关键是要把团队不断搭建起来。这是一个很大的挑战，回看很多优秀的企业，它们之所以能够持续成长，就是因为一直有一组人对目标能够理解、能够执行、能够落地、最后完成，这组人就是核心团队。构建高效的核心团队是创始人最重要也是最难的职责。企业一定要有一支高效的核心团队，才能真正让事业可持续。０１核心团队需要有真正的共识基础当企业发展到一定阶段，特别是外部因素对企业绩效产生影响的时候，企业领导人最核心的任务，就是打造公司的核心团队。如果没有核心团队，仅仅依靠企业家自己一个人的能力和视野，无法驾驭今天这样动荡的环境。在组织体系里，打造核心团队一直都是一个需要耐心，需要投入，并需要规

面对危机时，我们需要去形成有关解决危机问题的有效逻辑。一旦它被确认下来，对于组织成员而言，就不会产生焦虑，并可以凭借底层逻辑，形成我们面对危机的心智地图，帮助组织成员在危机中，知道如何采取行动。我曾带领农牧企业应对了两次大的危机，不仅恢复了企业增长，而且还完成了战略转型与组织转型，为企业可持续发展夯实了基础。当我去探寻背后驱动因素时，发现团队成员共同具有面对危机的一些基本观点，正是这些观点，帮助我们迎难而上，没有让危机成为阻碍企业发展的制约因素，反而在危机中获得全新的发展机会。０１所有的成功都是人的成功　在危机中，企业要活下来，迈过危机这道坎，最需要的就是依靠人，依靠人的创造力。在危机时，最能彰显企业特质，并检验企业是否真正具有自我发展的能力。华为就是其中的典型案例。在美国商务部把华为以及其

安度疫情期间的不确定性，企业保有现金流、财务保守极其重要。只有资金的运用是高效能的，才真正具有安度危机的基础。事实上，危机一直都在，无论是资源、环境、技术、市场还是疫情，其实都处在不断被调整、不断被迭代、不断更新及替代变化中，更多的未知所带来的挑战，会展现在我们的面前。如果企业只能在顺境下，自己熟悉的世界里，以及在可认知的条件下才能实现增长，获得绩效，这本身就是一种危机。在我的研究中发现，那些能战胜危机、在危机中保持稳健增长的企业，都有充盈的现金流。对于一家企业，不管是危机时期，还是繁荣时期，拥有现金的能力都极其重要。很多时候，人们更愿意谈论创新，我也喜欢谈创新，但是我只拥护在经营上、技术上以及产品和服务上的创新，因为如果不创新我们就会被淘汰。然而在财务上，我坚持必须保守。如果不保守，我们会

企业无论是在顺境还是在逆境，终极解决的都是顾客问题，所以能战胜危机的企业最重要的特征是：坚持贴近顾客，要求企业必须成就顾客而不是自己。在危机中，能够让企业摆脱危机的外部力量是顾客，只有顾客和你站在一起，你就可以抵抗危机，并获得生机。我们需要在贴近顾客方面采取行动，这些行动包括：像对待朋友一样对待顾客；努力缩短与顾客的距离；和顾客一样的思维；与顾客建立更牢固的关系。０１像对待朋友一样对待顾客如果想贴近顾客，最直接的方法就是真实去理解顾客，把顾客当做朋友，如了解朋友一样了解顾客的需求，了解顾客的处境和难题，给予关怀和帮助。一个典型的例子就是华为。３月１４日，华为总裁任正非签发《关于疫情期间服务类商户租金减免的通知》，承诺华为各园区的自有物业，给租户往前追溯６个月免租，往后９个月减半。免租、减租１

当企业面对各种不确定性与复杂性时，领导优于管理。疫情带来的这场“倒春寒”，需要领导者成长为布道者、设计者和伙伴。这个春天，疫情的反复，波及范围的扩大，让我们再次面对各种复杂性和不确定性，是一次对组织管理能力的巨大考验。２０２０年初，疫情刚发生时，我们观察很多企业，既看到了混乱，也看到了有序；既看到了贻误战机，也看到了高效得力。究其背后的原因，卓越领导力带来了有序与高效，一味在意管控与权限，带来混乱并贻误了战机。在管理实践中，我们不难发现，关注管理的人，更多是关注预算与计划、职责划分与权力界限；他们往往更关注指令和流程，关注控制与问题。在遇到决策难题的时候，常常去寻求流程或者组织文件的帮助，确保自己程序上不出错，或者符合公司文件规定。管理在一个稳定的结构里，可以发挥有效的价值。但在一个复杂、多