为什么管理者要学习德鲁克

企业管理要做的事情很多，其中有一个永恒的难题，就是管理怎么样才能持续有效？

这包括，企业怎么有效？个人怎么有效？我就来为大家讲解德鲁克的有效管理系列。希望帮助大家在面对严峻的市场环境的时候，能够发现企业管理系统的底层观念，能够找到适合自己企业的有效方法。

内容主要是两个方面：

一是企业学习的两个误区，

二是为什么要学习德鲁克？

学习的目的通常是想提高自己，或者想改变现状。多数企业认识到了，管理要持续有效，学习是必不可少的，所以在学习上的投入都不少。不过，企业学习通常存在两个误区，妨碍有效的学习，这是我们首先要突破的。

第一个学习误区，是学习的内容与工作需要无关。

现在，纯粹为了增加知识的学习，为了跟上潮流的学习，很时髦。这样的学习渠道非常多，费用少甚至是免费的。别人都在学什么，似乎我就必须学一点，这种心理加剧了“知识恐慌”的心态。这些对待学习的做法，都容易使学习偏离工作。这会导致一种结果，那就是员工获得与工作无关的知识越多，就越觉得现在的工作，不值得认真去做，对工作和企业都会失去尊重。

第二个学习误区，是个人学习与企业学习不一致。

企业花钱给员工提供学习机会，但员工常常并不领情。老板很郁闷的。相反，员工努力学习的东西，可能并不是企业需要的。这样的错位导致一种结果，那就是个人学习越多，越觉得企业是他个人发展的限制，而不是帮助他的发展。学习上的分离，导致企业无法形成自己的团队。

如果走不出这两个误区，企业的学习投入就打水漂了，学习就没有生产力。更大的损失还在于，由于企业没有学到市场需要的新知识，所以无法抓住市场带来的新机会。这样，企业和员工对未来都会感到茫然，努力的动力自然就减弱了。

要走出这两个学习误区，学什么就成为了最关键的问题。德鲁克思想，作为企业管理的最根本的知识，首先要学懂，然后还要会用。

那么，德鲁克管理思想，有什么特点呢？与传统所学所用的管理知识相比，有什么不同呢？

第一个特点是，外部引导内部。

德鲁克思想以确定企业的外部成果为管理的起点，再回头检视内部事务。所有与实现外部成果无关的内部事务，都不应该存在；与成果关系不大的，就应该减少，或者外包；因为这些事务只会消耗成本，而不会产生成果。这就是由外而内的思维。

而传统管理相反，认为内部做好了，自然就能在外部产生成果。这就是由内而外的思维。所以，企业一定要搞清楚自己所处的外部环境有什么特点？外部成果是怎么产生的？

第二个特点是，未来引导现在。

德鲁克思想反对预测未来，因为平凡人不具备这种预测能力。但企业必须通过现在去创造未来。传统管理着重于解决过去的问题和德鲁克思想反对预测未来，因为平凡人不具备这种预测能力。但企业必须通过现在去创造未来。传统管理着重于解决过去的问题和现在的问题，占用了企业最优质的资源，比如高绩效人才这样的顶级资源。德鲁克认为，把过去的问题解决得再完美，最多只是恢复常态。但绝不可能创造未来。如果企业纠缠于过去问题，最大的损失是忽视未来的市场机会。

第三个特点是，整体引导局部。

德鲁克思想认为企业是一个整体，任何一种努力，如果忘记了整体，那么，哪怕这种努力初心良好，对企业整体都会造成伤害。如果整体无效，每个局部都不可能有效。如果企业每个部门得分都是九十多分，但顾客给企业打分不及格，那么部门的九十多分的高分又有什么意义呢？

德鲁克思想是非常丰富的，所以选择学习的切入点就很关键。根据我们多年带领企业学习和运用德鲁克的经验来看，企业界人士学习，可以重点学习他的两本书，一本是《卓有成效的管理者》，重在建立有效管理的观念，并首先从自我管理有效开始。另一本是《管理的实践》，更多是站在企业层面，如何进行企业整体的有效管理。

要把握德鲁克思想的精髓，首先可以从理解前面谈到的三个关键词着手：

一是外部成果，二是未来机会，三是整体绩效。

德鲁克的有效管理并没有什么绝招，而是需要系统地学习和长期地实践，逐步养成工作有效的习惯。本系列讲座分六个部分，共二十讲，可以有效地帮助大家理解和运用。

学友们一定要提前阅读《卓有成效的管理者》，将书籍与讲座结合起来，不仅能获得丰富的知识、深入的理解，还能找到读懂读透德鲁克书籍的办法。

这六个部分的第一部分讲角色，工作中有三种角色，每种角色跟职位、层次、学历和薪酬无关，打破了习惯的层级、专业角色的界限，而是跟工作的有效性直接相关。某个人可能同时以这三种角色工作。企业可以引导员工向更有效的工作角色转化，这不仅有利于企业整体绩效，同时也帮助员工实现工作成就感，从而激发员工愿意成为企业的事业的一部分。

第二部分讲时间，通过时间的诊断，来分析工作，鉴别哪些工作是重要的，应该加强；哪些工作是次要的，甚至无用的，应该砍掉或减少。如果自己的时间花到哪里去了并不清楚，重要的事情就不可能分配主要的时间，创造未来就是空话。还有一些时间浪费是组织的原因，需要对组织的诊断才能整体解决。

第三部分讲贡献，我们习惯说我做了什么事情，有多么辛苦，付出了多少。但企业需要的，不是每个人做了什么，而是为别人做出了什么，并且是别人认为有价值的东西。这就是贡献。企业存在的价值，就在于为顾客做出某种贡献（贡献与价值的关系是什么，二者之间如何衡量；贡献是动作、价值是结果的呈现。企业的经营成果在外部，管理者的职责是将资源放大为成果）。这种贡献一定是顾客认为有价值的结果（顾客的需求。顾客价值配方：顾客价值＝产品价值＋品牌价值，产品价值＝内在价值＋外在价值，品牌价值＝保障价值＋彰显价值。顾客的四个诉求点：快速、准确、便宜、方便），是区别于其他竞争对手的独特的结果（商战的几种形式。打造与众不同。）。而企业所有部门和员工，都应该为顾客需要的价值（价值是相对于外部，相对于顾客而言的贡献结果。犹如华为所提出的以客户为中心，聚焦贡献的流程型组织），做出自己的贡献（贡献是对于企业内部所做的动作）。这样，员工才会感受到自己工作的价值（知识工作者的价值，此处为精神，属于酬的部分；收入等物质类的回报，可以归属为薪的部分，如工资、绩效、奖金、分红、股权激励等）。

第四部分讲长处，要为别人做出贡献，只能依靠个人和组织的长处。靠短处是做不成事情的，盯住一个人的短处没有意义。一个人在工作中的长处，跟他在生活中的优点，是很不一样的。一个男生很帅，这个帅在接待工作、模特工作中可以算长处，因为帅可以使这样的工作更有效（个人与岗位价值的匹配度。价值量的大小取决于离经营成果的距离远近）。如果不是这样的工作，帅就算不得长处了。所以，正确识别人的长处，正确使用人的长处，并为他的长处找到更大的发挥空间，就能持续地激发员工。

第五部分讲要事，企业和员工都必须要把最重要的资源聚焦到要事上，否则就会陷入繁杂的日常工作之中。忙于日常事务，很辛苦很耗时间，但有效性很差。这是企业界非常普遍的现象，但为什么没有根本的改观呢？有一个重要的原因是，人们认为那些日常事务仍然有价值，所以舍不得放弃。必须摆脱昨天（战略性损失，既得利益与未来价值的衡量），包括昨天的失败还有成功，然后找到要事，并把重要资源聚焦到要事中去。

第六部分讲决策，决策是有效管理者的最后考验，也是最关键的考验。传统观念认为高层决策、基层执行，德鲁克认为决策和执行是不可分的，是完整决策的两个部分。这与王阳明的知行合一，有异曲同工之妙。决策的五个要素，使决策成为一个整体，最终成为集体的行动，由集体去完成。这才是集体的执行力。这一部分还会讨论企业普遍存在的困惑，那就是在整个决策过程中，如何对待不同意见，团队如何达成深度共识（参与决策方能走进决策，才能够对决策负责；谁做的决策谁承担后果。在民营企业中，太多的老板拍板，最终成为背锅者。典型的头重脚轻脚软）？

本文链接：https://www.liumenghao.com/qiye/4216.html