Ｐｈｏｔｏ ｂｙ Ｊｉｍ Ｒｅａｒｄａｎ ｏｎ Ｕｎｓｐｌａｓｈ
来源：１２个德鲁客（ＩＤ：ｐｅｔｅｒｄｒｕｃｋｅｒ１２）
本文摘编自《管理（原书修订版）》，机械工业出版社
导语—康至军
印象中这是德鲁克与时任宝洁ＣＥＯ雷富礼对谈之后，写的一篇短文。虽然德鲁克的著作大都是面向ＣＥＯ和高管团队而写的（包括他写给所有知识工作者的《卓有成效的管理者》，举的例子大都是发生在总统、企业创始人和总经理身上的事情），但他从来没有这样简明扼要地总结过ＣＥＯ的任务。
文章篇幅不大，相对于后三项任务（确定最优先任务、为关键岗位配备人才、打造高管团队）而言，前三项任务乍看起来还有些晦涩，但这是德鲁克数十年咨询经验的凝结，背后也隐含着他最核心的理念（高管要具备由外而内的视角，要平衡当下与未来，等等），值得仔细琢磨，将之作为检视自身工作有效性的标尺。
１
界定对组织有意义的外部环境
界定对组织有意义的外部环境是ＣＥＯ的首要任务。这个任务并不容易完成，界定的结果更不是唾手可得的。
例如，对于某一家银行来说，有意义的外部环境是当地的商业贷款市场？还是全国的共同基金市场？或者大型实业公司及其短期贷款需要？
所有这三种外部环境都与资金和贷款有关，但是人们并不能凭借该行公布的财务数据判断它是聚焦于哪一个“外部环境”。每一种外部环境都意味着一种不同的生意，因此需要不同的组织、不同的人员、不同的能力，以及对成果的不同定义。哪怕是规模最大的银行，也不可能成为所有“外部环境”当中的领导者。聚焦于其中的哪一些是一个风险很大，又很难改变或者逆转的决策，只有ＣＥＯ才能做出这个决策，同时组织的ＣＥＯ也必须做出这个决策。这是ＣＥＯ的首要任务。
２
从“外部环境”获得信息
并把它们转化成便于使用的形式
ＣＥＯ的第二项具体任务是考虑清楚外部环境当中的哪些信息是有意义，而且是组织需要的，进而努力把它们转化成便于使用的形式。有组织的信息在过去１００年间大幅增加，但主要是“内部”信息，例如会计信息。计算机的应用又进一步强化了对内部的重视。至于组织的外部，数据在大幅增长——始于２０世纪２０年代赫伯特·胡佛担任商务部长一职期间（我们现在能够获得ＧＮＰ、生产率和生活水平等数据主要得感谢他）。然而，无论是企业、非营利组织还是政府机构的ＣＥＯ，都没有几个人按照自己的需要把这些数据转化成系统的数据。
我们来看一个例子。每一个品牌消费品的主要制造商都清楚，没有几件事情的重要性大于有关非顾客（他们不买公司的产品，而且占所有消费者的绝大多数）价值观和行为的信息，特别是关于这些人的价值观和习惯变化的信息。有关数据是不难获得的，但是没有几个消费品制造商把它们转化成了有组织的信息，并据此做出自己的决策（一个广为人知的例外是壳牌石油下属的各家公司）。同样，需要这些信息的是ＣＥＯ，设法获得这些信息也是ＣＥＯ的职责。
决定哪些外部信息对组织是有意义的也是一个高风险的决策。
例如，２０世纪五六十年代的美国企业管理者认为（在很多情况都是经过思考的），日本企业界当时发生的事情对自己、对自己所在的公司都不是什么特别有意义的信息。美国企业后来被日本出口商品打个措手不及，主要原因便在于此。
获得外部信息需要付出艰辛的努力。有太多的机构（而且不仅仅是企业）把“外部”主要定义为直接竞争对手。
玩具制造商把“外部”定义为构成竞争关系的其他玩具制造商，医院把“外部”定义为同一个城郊区域内构成竞争关系的另两家医院……
其实，对于玩具制造商而言，最重要的竞争对手并不是其他玩具制造商，而是抢夺潜在顾客的可支配收入的所有其他厂商。因此，关于这家玩具制造商外部环境的最有意义的信息，便是玩具给潜在主顾提供了什么样的价值。换句话说，顾客研究比市场研究更加重要，但也要难得多。
３
决定什么成果对组织有意义
在界定对组织有意义的外部环境以及组织需要哪些信息之后，就可以开始回答下述关键问题：“我们的事业是什么？它应该是什么？它将会是什么？”
对这些问题的答复不仅确立了组织业务的边界，同时也构成ＣＥＯ开展工作的基础。特别是，它们使得ＣＥＯ能够判断哪些成果对组织是有意义的。
对于那些不受利润约束的机构，也就是非商业机构来说，对结果进行定义不仅意义重大，同时又充满风险——每一个发达国家都有数量非常庞大的非商业机构。然而，就算是企业，也不能仅以利润作为自己对成果的定义——利润的意义可能因为该机构对“有意义的成果”的界定而大为不同。
判断利润代表着什么结果是ＣＥＯ的一项主要职责。这一判断不是建立在“事实”的基础之上的——它们不是关于未来的事实。这一判断也不是凭借直觉就可以做出来的，而是需要分析和决断。同样，只有ＣＥＯ才能做出这一判断，ＣＥＯ也必须做出这一判断。
对什么是理想的成果做出界定，必然要求对“短期－长期”做出判断。这一判断的风险如此之高，以至于过去的人们都避免下结论。事实上，现代经济的一项重大制度创新便是创建了上市公司这种可以系统地承担和分享风险的组织，从而使得个人可以严格限制自己在投资时承担的风险。
我们因此可以说，企业使得人们可以在很大的范围内大量做出这些时间决策，从而创造了现代经济——无论是在物质上还是在概念上，它的作用都比其他任何一种创新大得多。企业发明之后，管理者成为一种独特的角色和职能，在短期收益与延期目标之间做出决策便成为他们的一项重要职责。做出这个决策需要ＣＥＯ付出艰辛的努力。
４
确定优先事务
在任何一个组织当中，只要这个组织不是行将瓦解，任务就总会比资源多得多。然而，只有通过集中资源，特别是集中最稀缺、最有价值的资源，也就是经过实践检验拥有出色绩效能力的人员，才有可能取得成果。
每一位ＣＥＯ总是背负着什么事情都做一点的压力。那样虽然会让所有的人皆大欢喜，但是注定了不会取得什么成果。拒绝是ＣＥＯ最重要，同时也是最艰难的一项工作。这不仅需要意志力，而且需要进行大量的研究，需要付出艰苦的努力——这也是只有ＣＥＯ才能做的工作，也是ＣＥＯ必须做的工作。
５
为关键岗位配备人员
这归根到底决定着组织的绩效能力。每一个组织都会说：“我们的人员更加优秀。”这种说法无疑是站不住脚的。一个组织除非只有少数几个人，否则它的人员就会遵循大数定理。这是一条最不讲情面的统计学定理，它的内容就是一个足够大的群体必定符合“正态分布”。
组织的优劣体现在能否让平凡的人做出不平凡的事，而这主要取决于他们的员工能否被安排到可以发挥长处的岗位上，还是员工因为没有明显的弱点而得到任用——后面这种情况往往要普遍得多。没有什么事情比“人员决策”需要更多的努力。比人员安置需要更多时间的（并且需要更多努力），只有纠正错误的人员决策这一件事情。同样，关键的人员决策只有ＣＥＯ能做。
６
组建高管团队
美国大公司ＣＥＯ近些年频频失败。１５年来，许多ＣＥＯ上任一两年便遭到解雇，因为这些公司认为他们无法胜任工作。可是，这些ＣＥＯ每一个人都是因为能力得到了实践的检验而入选的，每一个人在此前的职位上都是非常成功的。这种情况表明他们承担的是一份无法完成的工作。美国ＣＥＯ的记录表明，这种失败不是人的失败，而是系统的失败。大公司的高层管理需要一种全新的组织概念。
这个概念的一些基本构成要素正在慢慢形成。
例如，通用电气公司ＣＥＯ杰克·韦尔奇建立的高管团队当中，公司的首席财务官和首席人力资源官与ＣＥＯ几乎平起平坐，但是这两个人都被明确排除在ＣＥＯ继任候选人名单之外。他还给自己以及整个高管团队确立一项明确的、公开的优先事务。在担任ＣＥＯ的２１年间，韦尔奇先后设置了三项这样的优先事务，每一项占用他五年甚至更长的时间。在此期间，他都把除此之外的所有其他事务授权给公司的高层运营管理团队去完成。
工程巨头ＡＢＢ公司采用的是另一种方法。于２０００年从ＣＥＯ职位上的退休戈兰·林达尔（Ｇｏｒａｎ Ｌｉｎｄａｈｌ）在两个方面比通用电气的韦尔奇走得更远：一是把业务单元建成独立的全球性业务，二是建立一个由少数几名不负责经营的高管组成的高管团队。他还给自己定义了一个新的角色——成为公司的单人信息系统。于是，他经常在世界各地出差，亲自去了解所有的高管，倾听他们的见解，并把公司内部发生的事情告诉他们。
一家大型金融服务公司采取的方法不同于以上两种：任命了６名ＣＥＯ。该公司旗下５个业务单元的负责人，同时也是公司某一个管理领域，例如公司战略规划或者人力资源的ＣＥＯ。另外那一名ＣＥＯ（主席）则是整个公司的对外代表，并且直接负责资金的获取、分配和管理。这６名ＣＥＯ组成高管委员会，每周开两次会议。这种安排看似运转顺畅，但前提是那５名ＣＥＯ都不觊觎主席职位，都愿意继续担任自己的经营管理职务。然而，就连设计了这一制度并亲自担任主席职务的这个人也怀疑，这个制度在自己任期结束之后是否还能维系。
— ＴＨＥ ＥＮＤ —
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