兰清竹韵

我们都知道领导力就是影响力，通俗地讲就是让别人按照自己的意愿从事的能力。很多领导力大师都有一个共识，那就是影响力至少应该分为两大类：一类是职位权力，一类是非职位权力。这两种权力的获得最大的区别，是看权力的来源。非职位权利的获得，往往是因为这个人的个人原因，这些因素可能包括：专业能力、品德、付出、口碑等等。但是这些权力的之间是否有着某种联系或者递进的关系呢？约翰·麦克斯韦尔在《领导力的５个层次》中帮我们整理了一下，我觉得有一定的道理。以此文分享给大家。他认为一个人的领导力是分层次的，自下而上大致是从职位获得的权力到关系获得的权利，再到生产力贡献获得的权力，再到培育领导者获得的权力，直至最终到口碑获得的权力。通俗的说，就是人们从臣服你到人们熟悉你，再到佩服你，再到感激你，再到传播你迷信你。（此处

牺牲的盟军战士中竟有一半是在跳伞时，降落伞失灵而导致摔死的。巴顿很愤怒，叫下面的人叫赶紧查办此事，不能让战士没有死在战场，在跳伞时白丢了性命。但下属也很无奈，他已经找过厂家无数次了，厂家总是有各种各样的理由和借口。下属也将沟通的情况如实告诉了巴顿。巴顿听到下属的反馈后，愈发生气，后来让下面的人把这位厂长找来，并且让厂长背降落伞包从高空中跳下去。巴顿还告诉这位厂长，要不定期抽伞包让厂长跳，最后的结果就是，从此战士们再也没有因为降落伞失灵而发生事故。０１这告诉我们什么呢？在事儿的背后，往往都是人的问题，人性如此，厂长自己不用跳，既没有生命危险，又不用承担惩罚，所以他不放在心上。而一旦厂长重视了，降落伞的安全问题也就得到了解决。人性就是硬币的两面，人性中起码有３０％是丑陋不堪的，六人之中有仁杰，七

成功的企业家很清楚自己身边有哪些拎包人，非凡之人定有非凡之处，无非就是体现在处世的态度、待人的胸襟、名利的理解、真理的追求上。一个成功的企业一定有一个英明的领导和一群智慧过人的属下陪伴，否则只能在市场经济的边缘地带徘徊，寸步难行。破灭，也只需一个自己积累出来的裂变而已。美国著名社会学家怀特说：世界上最困难的事情就是把一项你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁地看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和地不发一言。作为一个企业老板，有时你就得有这样的雅量或者说有这样的＂成本＂预算。任正非强调：＂说不出自己功劳的人才是领袖。华为没一项产品是我研发的，没一个市场是我打下的，是华为的巴顿将军、朱可夫元帅们打下来的……他们有缺点，但他们是功臣……我也有缺点，还没功劳，但我能用好他们，是因为我善于妥协，对人能包容。

制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的：如果真的爱你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是对伙伴前途最大的伤害！因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让下级因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是上级对伙伴最伟大的爱！带领团队，必须牢记这些：１．管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的，不逼员工，员工就平庸！２．没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。３．不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。４．结果不好，就是不好，执行没有如果，只有结果。５．没有执行力，就没有竞争力。６．选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选

决定团队创造力、战斗力、归属感、信任感的关键因素，是一个人类最原始也是最经常容易被忽略的需求，那就是给予团队成员安全感，也就是打造团队的安全圈。相信无论你是员工还是企业的领导，都已经意识到打造并扩大组织的安全圈，是管理者领导力提升的必修课。那么接下来我们就来看看高盛、泰姬玛哈皇宫饭店以及３Ｍ这三家企业的文化是怎样对员工产生深远影响的。０１　高盛：「长期贪婪」到「短期逐利」高盛，它的文化有一个转型的过程。１９７０年高盛还是一个相信合伙人、只做对客户与公司最有利的事的「君子」组织，他们奉行“长期贪婪”的文化，总是基于长远视角，为客户做正确的事情。这为他们带来了卓越的声誉，“如果股票公开上市的承销商是高盛，就等于得到好管家的盖章批准”当时，高盛的企业文化毫无疑问被认为是华尔街的黄金标准，这在用人标

制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的：如果真的爱你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是对伙伴前途最大的伤害！因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让下级因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是上级对伙伴最伟大的爱！带领团队，必须牢记这些：１．管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的，不逼员工，员工就平庸！２．没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。３．不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。４．结果不好，就是不好，执行没有如果，只有结果。５．没有执行力，就没有竞争力。６．选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选

作者：稻盛和夫０１　我们为什么而工作为什么而工作？工作是为了获得生活的食粮，很多人是这么想的。他们认为，为了吃饭获取报酬，就是劳动的价值，就是工作首要的意义。诚然，为了获得生活的食粮，是工作的重要理由之一，这没有错。然而，我们拼命工作，难道仅仅为了吃饭这一个目的吗？人工作的目的是为了提升自己的心志——这是我的观点。提升心志是一件非常困难的事情，有的僧人经历长期严格的修行，也未必能够做到。但是，在工作中却隐藏着可以达到这个目的的巨大力量。工作的意义正在于此。日复一日勤奋地工作，可以起到锻炼我们的心志、提升人性的了不起的作用。我曾在一个电视访谈节目中听过一位修建神社的木匠师傅的话，很受感动。他说：树木里宿着生命。工作时必须倾听这生命发出的呼声——在使用千年树龄的木料时，我们工作的精湛必须经得起千

有四种思维很累，甚至有点儿反人类。不过，这四种思维对于当领导特别有效！所以，当时很累，长期看省事儿又省心。所以说：劳心者治人。孟子这句话对我的启示：动脑子的是领导，傻干的是吃瓜群众。一个动脑子的率领一众傻干的，攻无不克战无不胜。０１　换位思维ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ－ｔａｋｉｎｇ　ｔｈｉｎｋｉｎｇ人的本性是多为自己着想，不得不为别人着想。不然，人这有机体就太不容易生存了。文雅的表述就是：人不为己天诛地灭。《自私的基因》，社会达尔文主义，有道理！我不相信进化论，但是我相信人类和其他动物都有自私的基因。当领导的人，必须克制这种自私本能，多为他人着想。我不是要你利他，我是要你理解他人，从而让组织利益的满足带来个人利益的满足。要知道，领导者领导的组织中的每个人，都是非常自私的。你不换位思考，怎么领导得

０１　越成功的人越容易产生关于成功的幻觉在工作中，人们很容易对自己的成就，自己当前取得的地位、荣誉和财富，以及自己对组织做成的贡献，做出错误的判断。这很常见。就像之前所提到的：在自我服务偏差的影响下，人们总是会歪曲事实，按照有利于自己的方式来看待问题。把成功归因于自己的能力和努力，把失败归因于外在的环境。而在看待别人的成败时，却会有相反的归因；别人的成功，都是因为运气或者条件好；而别人的失败，都是其内在的问题。马歇尔举了很多例子，越是成功的领导者，出现“成功幻觉”的可能性就越大。比如：我们可能过于高估自己对某个项目所作的贡献，把那些并不属于自己的功劳，全部记在自己头上；我们可能会对自己的工作能力，以及在同事心目中的地位作出过高的评价。产生这些幻觉的原因就在于：我们当前取得的是成功，而非失败。

了解一个企业的最好方法，就是了解在这个企业里沉淀下来的人。首先是老板，企业的所有闪光点和劣根性都能在他身上找到根源。其次是老员工，他们对组织有着惯性依赖，一个优秀的企业和一个濒临末路的企业，老员工的差距不是一点点。　好公司都在培养员工，让他们牛到可以离开！世　界　上　有　两　种　公　司一种希望永远没有员工离职，害怕员工锋芒毕露，更害怕他们被竞争对手挖角。另一种敢于大力培养员工，让他们牛到足以离开，当然，这类公司还有一条准则，就是“对员工好，好到让他们想要留下来。”为什么好公司都敢于培养员工？优秀的公司一般都更愿意培养、提拔内部员工，而不是想要什么样的人，就直接从人才市场招什么样的人。一来，内部员工更值得信赖公司对内部员工大多知根知底，摸透了脾气秉性，经过一定时间的考核，认可了他们的人品，可信