宫玉振：向毛泽东学创业

大变局时代下，对各家企业和管理者而言，如何应对环境动荡乃至极端挑战带来的挫折与逆境，是一门值得钻研的必修课，而应对逆境的能力，同样也是一门必备的基本功。

在北大国发院管理学教授宫玉振看来，逆境恰恰是企业和企业家的成人礼，最能呈现出决定组织生死的底层逻辑究竟是什么。而如何培养应对逆境的能力，则可以从充满压力和不确定性战争中找寻答案。

毫无疑问，红军长征正是一个在挫折与失败中找到重生希望的典例，是一段荡气回肠的逆境突围史。

回望长征，你会发现，“红军不怕远征难”的背后，其战胜困难的决心与毛泽东的逆境领导力，对当下正致力于突围脱困的组织、管理者乃至每一个普通人，都有着极为重要的学习与借鉴意义。

红军是如何打胜仗的？毛泽东又是如何在逆境中带领队伍反败为胜的？宫玉振老师的这篇文章为我们详解了这背后的秘密。

本文摘编自宫玉振教授最新著作《定力：变局时代管理的底层逻辑》一书，正和岛经中信出版集团授权发布。

作　者：宫玉振　北京大学国发院管理学教授

来　源：正和岛（ＩＤ：ｚｈｅｎｇｈｅｄａｏ）

创业维艰，创业本身就是九死一生的过程。尤其是在动荡而不确定的时代，组织和管理者注定要遇到更多、更大的挫折、打击、失败和逆境，要打更多、更大的恶仗和硬仗，甚至生死突围之仗。

应对逆境的能力，由此成为变局时代组织和管理者必备的基本功。逆境也最能呈现出决定组织生死的底层逻辑究竟是什么。

长征是一段在挫折与失败中寻找重生希望的历史，是一段荡气回肠的逆境突围史。因此，我们先借长征这个大家既熟悉又可能并不特别了解的话题，探讨一下管理者在逆境中应该具备什么样的领导力。

０１

惨烈的长征

先简单回顾一下长征的基本历程。

第五次反“围剿”失败之后，１９３４年１０月１０日，红军被迫长征。

长征开始时的最高决策机构是所谓的“最高三人团”，即博古、李德、周恩来。五个军团（一、三、五、八、九军团）、两个纵队（中央纵队和军委纵队），再加上后勤和地方机关工作人员等，长征开始时的中央红军，也叫红一方面军，总人数是８．６万余人。

国民党在红军长征的必经之路上设置了四道封锁线。

当时红军装备太多、行军队形拥挤、指挥相对笨拙，种种原因导致行动特别迟缓。

问题最终在湘江这第四道封锁线暴露出来。湘江一战，红军损失惨重，由长征开始时的８．６万余人，锐减为３万人左右。

此战之后，湘江江面漂满了红军战士的尸体和斗笠，“血染湘江”的说法丝毫不夸张。当时老百姓有句话：“三年不饮湘江水，十年不食湘江鱼。”湘江之战可以称为长征过程中最惨烈的一战。

湘江之战对博古和李德的威信造成致命打击，从那时起，红军内部，包括中央内部，开始出现要求更换领导的情绪和呼声，这一要求最终在遵义会议上得以实现。

１９３５年１月，在遵义召开的政治局扩大会议决定取消“三人团”，解除了博古和李德的军事指挥权。

遵义会议上非常重要的决议是毛泽东重新当选为政治局常委。由此，毛泽东重新进入核心决策层，他的指挥艺术开始对红军发挥主导性作用。

遵义会议之后是四渡赤水。红军在四渡赤水之后南渡乌江，兵临贵阳，之后到云南，威逼昆明，最后巧妙渡过了金沙江。

这个行动对于红军来说非常重要，李德后来在回忆录《中国纪事》里也承认：“渡过金沙江，在战略上就形成了一种新的比较有利的局势，摆脱了蒋介石的追击部队后，通往北方的道路畅通无阻了。”

然而对于红军来讲，长征还远远没有结束。虽然暂时摆脱了在云贵川地区全军覆没的危险，但新的挑战又出现在红军面前，那就是大渡河。

在大渡河，红军首先在安顺场夺取了一条船，但这远远不足以让红军在最短时间内渡过大渡河。要让所有红军都通过这一渡口，大概需要一个月的时间，而国民党追军离大渡河只有不到七天的路程。在这种情况下，红军不得不采取另一个行动——飞夺泸定桥。

飞夺泸定桥的目的是抢占大渡河上唯一的一座铁索桥，保证包括中央在内的红军主力能够顺利渡江。在林彪的指挥之下，红军用三天时间跑了１７０公里山路，边跑边作战，最后按时攻下了泸定桥。所以，“飞夺泸定桥”的关键不是“夺”，而是“飞”，红军表现出了极强的执行力。

飞夺泸定桥之后开始爬雪山。红军遇到的第一座雪山是夹金山，这是非常大的挑战，因为当时红军战士大部分是南方人，很多人从未见过雪山。

董必武是“长征四老”之一，他回忆说，当年爬夹金山的时候，“空气越来越稀薄，呼吸越发困难，讲话是完全不可能的事，冷得人连呼气都冻了冰，手和嘴唇冻得发紫。有些人和牲口一步没有走稳，就掉在冰河中，从此诀别。那些坐下来休息喘喘气的就在原地冻僵……

我们的人在这里一死就是好几百。他们想坐下来歇歇腿、喘喘气，就从此站不起来了。沿路，我们不停地弯下腰去，想拉他们起来，可是发现已经咽了气”。

越过雪山以后，１９３５年６月１２日，红一方面军终于在四川懋功达维镇跟红四方面军胜利会师。这对红军而言是非常大的喜事。

红军一、四方面军会师之后，领导者关于下一步的行军方向产生了分歧。这对毛泽东和中央来说是极大的挑战。

因为本来两河口会议的计划是打松潘，打下松潘以后就可以沿着松潘这条线从草地边缘行进，不用过草地，这对红军来讲是好事。但是，因为关于行军方向的持续争论，延误了打下松潘的战机，最后红军被迫开始了艰苦卓绝的过草地行程。

当时正值９月，粮食不足，青稞还没有完全成熟，土豆只有拇指大小，藏族同胞躲了起来，所以红军完全找不到吃的。当时对战士的要求是一个人要准备六天的粮食，但事实上很多士兵连两天的粮食都找不到，很快出现了断粮。

再加上当地昼夜温差特别大，白天２０多摄氏度，晚上气温降到零摄氏度以下。

所以，在草地上，红军损失了１万多人，这是长征途中最严重的非战斗减员。

而这时候，四方面军领导人张国焘反对中央的北上决定，给时任红军前敌总指挥部总指挥徐向前和政治委员陈昌浩发了电报，要求南下，并且开展党内斗争。

１９３５年９月９日，毛泽东在四川的巴西（班佑寺）召开紧急会议，决定率领一、三军团单独北上。

对于一、三军团来说，单独北上面临着非常大的困难，首先要打开腊子口，这是红军长征过程中的又一道险关，如果打不开腊子口，就会全军覆没。红军最终突破了腊子口天险，并翻过了六盘山，终于在１９３５年１０月到达陕北吴起镇。

１９３６年１０月，二方面军和四方面军与一方面军在会宁会师。红军三大主力会师，标志着长征的胜利结束。

长征一共进行了两年时间，仅中央红军的行军路程就达到２５０００里。

《剑桥中华民国史》是国际公认的权威中国现代史，书中对长征有这样一段评价：“这次史诗般的‘逃亡’跋涉了约六千英里，在两年的时间里，越过了十几座绵亘的大山、几十条河流。历史上几乎找不出可与其相比的意志战胜命运的其他事例，也再找不出一个更好的如此坚韧不拔而又是仓促决定的军事行动的例子。这就是奇迹，长征胜利的奇迹。”

美军准将塞缪尔·格里菲斯也曾经讲：“中国共产党人，以他们反复经受的考验证明，他们能够忍耐难以言状的艰难困苦，能够战胜途中大自然好像决意要阻挠他们前进而向他们提出的一切挑战，能够击败下定决心要消灭他们的敌人而达到自己的目的。”

长征是中国历史上的一个分水岭，中国共产党从此脱胎换骨，所以长征在中国历史上具有非常神圣的意义，这也是国际公认的。

今天，从长征这个熟悉的案例中，我们能够感受到什么样的逆境领导力呢？

没有经历过失败的将军，很难真正理解战争。没有经历过逆境的企业，也很难真正理解竞争。

逆境是企业和企业家的成人礼。伟大的组织往往是在逆境之中成长起来的。

逆境是给那些有能力、有抱负的人和组织提供的大好的成长机会。在逆境中，优秀的领导者可以最大程度地调动和发挥自身与团队的潜能，从而为组织赢得生存和突破的机会，为组织打下走向卓越的根基。组织真正优秀的根基，往往是在逆境之中锤炼出来的。

长征中的逆境领导力可以总结为四条：坚定信念，鼓舞士气，同甘共苦，价值驱动。

０２

逆境领导力第一条：

坚定、强大的信念

从最坎坷的经历中寻找积极的意义，从最严峻的考验中汲取力量和智慧，是优秀领导的重要品质。

越是在逆境之中，领导者越没有沮丧的权利；越是处于充满负面信息的环境中，领导者越要给予组织充分的信心。

而这一切的前提，在于领导者自己必须具备坚定的信念和坚强的意志。

蒙哥马利是二战时期英国著名元帅，他在回忆录里讲：

“一个指挥官最宝贵的品质之一，也许就在于他在计划与作战行动中传播信心的能力，尽管在他内心对结局并没有太大的把握。”

即使对结局并没有把握，领导者也必须把信心传递给组织的每一个成员。

人既是感性的动物，也是理性的动物。在形势不利的时候，感性的一面会充分暴露出来，这时候讲再多道理也没有用。

所以克劳塞维茨在《战争论》中说：

“在紧急的时刻，人们受感情的支配比受思想的支配更多些。统帅必须用自己的内心之火和精神之光，重新点燃全体部下的信念之火和希望之光。只有做到这一点，他才能控制他们，继续统率他们。”

土城之战是四渡赤水的开始，没有土城的失败就不会有四渡赤水。

土城之战中，红军的阵地在川军的攻势下开始动摇，这时候朱德主动要求上前线。朱德在关键时刻挺身而出、以身作则，使整个军心士气发生了根本性变化。

毛泽东刚上井冈山时，也没有多少带兵打仗的经验。

井冈山海拔较高，红军冬天没有冬衣。要解决过冬问题，毛泽东就要带兵下山去打土豪。可是由于那时刚上井冈山不久，毛泽东对地形、老百姓情况、对手情况都不太了解，指挥经验也不够丰富，所以大败而归。

撤回到井冈山脚下时，毛泽东身边一度只剩下了三十几个士兵。大家又累又饿又沮丧，坐在路边垂头丧气。这时候毛泽东站起来，说：“现在来站队！我站第一名，请连长喊口令！”毛泽东的个子比较高，大家以他为基准排成了非常整齐的队伍，唱着军歌回到了井冈山。

这样一来，刚刚还濒临解散的队伍，因为领导者在关键时刻站出来，情况得以逆转。

“９·１１”事件对美国人的心理造成了巨大的冲击，很长一段时间，美国人不敢进写字楼，不敢坐飞机。

“９·１１”事发后第四天，时任美国总统小布什来到世贸中心的废墟中，爬到瓦砾堆上面拿着扩音器喊：我们一定可以战胜困难。

当时正值美国棒球队打进了世界联赛，比赛地点就在纽约，很多人犹豫比赛是否要继续进行。小布什做了决定，比赛不仅照常进行，而且他还要到现场开第一个球，不顾所有人反对，说所有责任和风险由他自己承担。

灯光亮起，小布什走进球场中央，开出了一个非常漂亮的球，现场一片欢呼，几千万人通过电视转播看到了这一幕。

小布什的支持率在这一幕之后上升到了８０％。他通过这种方式告诉美国人，恐怖分子可以摧毁他们的大楼，但没有办法摧毁美国的根基。

这就是一个领导者在关键时刻传递的信心和意志力对整个组织起到的关键性作用。

德军名将古德里安讲过一句话：

“没有绝望的形势，只有绝望的人。”形势永远不会令人绝望，除非你自己放弃希望。

红军翻过六盘山，人数已经从长征开始时的８．６万减到不足８０００。接下来要进陕北了。陕北的情况不明，未来一片迷茫。

但是毛泽东在六盘山上写了那首著名的《清平乐·六盘山》：

“天高云淡，望断南飞雁。

不到长城非好汉，屈指行程二万。

六盘山上高峰，红旗漫卷西风。

今日长缨在手，何时缚住苍龙？”

我们从这首词中感觉不到任何郁闷、沮丧、迷茫、彷徨，反而能感受到一种兴奋、信念、乐观、积极，一种未来就在我眼前、全局就在我手中的感觉。

这就是领袖，他能够在组织处于迷茫状态时，以自己内心之火重新燃起大家的希望，充分发挥领导者在关键时候的作用。

毛泽东曾讲：“有利的情况和主动的恢复，产生于‘再坚持一下’的努力之中。”

逆境领导力的第一条就是：领导者自己一定要有强大、坚定的信念和意志力。这是一切的前提。

０３

逆境领导力第二条：

鼓舞士气

领导者自己拥有了坚定的信念，接下来就要鼓舞士气。士气是一切战略战术的基础。

那些将组织从崩溃的边缘拉回来的领导者，有一个共同点是他们恢复了组织的士气。

在逆境中，每个人都不得不经历心理上的大逆转，逆境中领导力的核心就是在人们的心中重新燃起对战斗的渴望和对胜利的信心：想打，愿意打，更重要的是相信一定能打赢。

英国军事战略家利德尔·哈特说：“决定战争胜负的因素，不是部队士兵的损失，而是希望的丧失。”

士兵的损失是物质层面的，物质的损失是可以弥补的。希望的丧失是精神层面的，如果精神层面被击垮了，再多的物质资源都没有用。

１９世纪著名的军事理论家若米尼讲：“当军队士气不振的时候，任何战术上的规律都不能使其获得胜利。”

企业管理者都明白，如果团队士气不振，再好的营销计划也没用。士气对于组织、对于军队作战在精神层面起着至关重要的作用。所以，真正好的领导者都非常关注士气。

四渡赤水过程中有一场非常著名的战役—娄山关战役。娄山关战役的规模并不大，但为什么具有那么重要的意义？

因为长征开始以来，红军一直在失败，急需一场胜利来提振士气，娄山关战役就起到了这样的作用。娄山关战役胜利之后，红军士气大振，对于四渡赤水的完成起到了非常好的作用。

共产党军队的最大特点，就是虽然在物质层面没有任何优势，但在精神层面却一直保持着绝对的优势。士气一定要保持高涨的状态。

毛泽东讲：“这个军队具有一往无前的精神，它要压倒一切敌人，而决不被敌人所屈服。不论在任何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就要继续战斗下去。”

“必须发扬勇敢战斗、不惜牺牲、不怕疲劳和连续作战（即在短期内不休息地接连打几仗）的作风。”

什么样的部队叫好部队？

士气高昂的部队。

什么样的军官是好军官？

既要会打仗，还要会带兵，而带兵的核心就是鼓舞士气。

这一点在艰苦环境中尤为重要。所谓“兵败如山倒”，背后的原因就是士气的崩溃。因此，鼓舞士气，让团队看到希望，是非常重要的。

０４

逆境领导力第三条：

领导要与士兵“同生死、共患难”

同生死、共患难、至死不渝的感觉对于逆境中的团队至关重要。

不能期望下属做你自己都不愿意做的事情。要分担下属的苦难，和下属一起战斗。与下属同甘共苦的行动在困境之中比任何语言都重要。

《孙子兵法》中有一句话：“上下同欲者胜。”《三略·上略》中讲：“夫将帅者，必与士卒同滋味而共安危，敌乃可加。”

作为领导，一定要跟士兵同甘共苦、同生共死，这样任何对手都可以打败。

拿破仑在滑铁卢失败以后曾反思说，因为我很长时间没有跟士兵一起喝汤了。

历史学家肯定不会认为这是拿破仑失败的根本原因，但这是拿破仑发自内心的自责。

拿破仑特别重视跟士兵同甘共苦。远征埃及时，在沙漠行军面临５０多摄氏度的高温，他下令将所有的车辆和马匹都留给伤病员使用，其他人一律步行，包括他这个总司令。当时军队里有黑死病，他冒着被传染的危险去看望生病的士兵，并且亲自帮着抬尸体。粮食供应不足，他和士兵一起用餐。

拿破仑为什么在法军中有那么大的影响力？为什么拿破仑到一个地方，就相当于增加了４个师的战斗力？

除了他的指挥艺术，还有一个原因就是他与士兵同甘共苦。同甘共苦换来了士兵对他发自内心的认同。

但是拿破仑后来做了皇帝，离士兵越来越远，用他的话说，好长时间没有跟士兵一起喝汤了。拿破仑很清楚，失去了士兵，就失去了最根本的作战力量。

同甘共苦的理念对组织特别重要。

成吉思汗能够建立一个世界性的帝国，很重要的原因是他有一支牢不可破的团队。而这支牢不可破的团队是如何打造出来的？很大程度上得益于成吉思汗与下属同甘共苦。

１２０３年，成吉思汗遭到盟友的突然袭击，部队一下子被打散，身边只剩下不到３０００人。

他们在被迫东撤的过程中，走到一个叫班朱尼河的地方，食物已所剩无几，班朱尼河也干枯了，只剩下一些浑浊的泥水。有一个手下射死一匹野马，大家就烤野马吃。

成吉思汗看到手下这些人历经苦难，依然愿意追随他，非常感动，跳到河里，捧起泥水一饮而尽，然后对天发誓说：“如果我以后能够成就大业，一定要跟各位共享富贵。若违背誓言，有如此水。”

手下人也都非常感动，纷纷跳进河里抢泥水喝，发誓效忠成吉思汗。顿时，班朱尼河上欢声雷动，战败的抑郁气氛一扫而光。这就是历史上著名的班朱尼河之盟。

班朱尼河之盟的重要性并不在于盟誓本身，也不在于那几口泥水，而是成吉思汗与他的手下在最艰难的时候共饮班朱尼河水的这种经历，让他与手下的感情真正到了至死不渝的地步。所以班朱尼河之盟成为蒙古军队心理上反败为胜的一个转折点。

毛泽东在井冈山时，谷不过万石，人不过两千。当地封闭落后，缺医少药，土匪出没，让人感觉这是一个没有希望的地方。在这么苦的情况下，为什么这支队伍不会溃散？

毛泽东给中央的报告里讲：“好在苦惯了。而且什么人都是一样苦，从军长到伙夫，除粮食外一律吃五分钱的伙食。发零用钱，两角即一律两角，四角即一律四角。因此士兵也不怨恨什么人。”

我们小时候都学过一篇课文《朱德的扁担》。朱德是军长，还需要亲自去挑自己的粮食，这是真实的事情。

当年在井冈山时，红军没有军饷，但会发一点津贴。发津贴时点名，第一个就点朱德的名字。朱德跟普通战士一样，排队领自己的津贴。

为什么当时国民党的士兵被红军俘虏以后都愿意留下来？

因为国民党等级森严，官兵之间地位悬殊，军官打骂呵斥甚至侮辱士兵是家常便饭。国民党士兵被红军俘虏以后，发现共产党军队官兵平等，士兵被当人看，有人格、有尊严，所以他们愿意留下。

这是上下同欲、同甘共苦的强大影响力。

１９４０年，八路军发动了百团大战，取得了很大的胜利，但也招致日本人的报复和国民党的封锁，所以百团大战之后的一段时间，八路军的根据地特别艰苦。

这年冬天，毛泽东特意给各个根据地发了一封电报：“务使全体官兵团结一致……在困难环境中，对待干部要有正确关系。有确实不负责因而不能完成任务者，当然应当加以指责与处分；有因客观困难或能力关系而不能完成任务者，就不应当加以打击。

要确记中央苏区五次反‘围剿’时的教训，当时因客观困难不能完成任务的干部，很多受了打击而感觉无出路。现在困难增加，要强调干部同生死共患难的精神。”

下属可以原谅领导的决策失误，但是绝对不能接受领导把责任轻易推到他身上，因为这是人品问题、人格问题。

如果下属对领导的人品产生怀疑，领导就会失去最宝贵的东西—下属的信任。信任是领导力的前提，没有信任根本就谈不上领导力。

同甘共苦，就是用自己的行为告诉组织的成员：我们是生死与共的命运共同体。这一点在逆境中尤其重要。

电视剧《亮剑》中，李云龙当独立团团长的时候，跟日军作战被包围了。他本来已经冲出来了，但回头一看张大彪的营没出来，当时就说了一句话：“咱们独立团从成立那天起，就没丢下过自己的弟兄！”他立刻带人杀了回去。

有过这种同命运、共生死的体验，组织才能真正承受任何苦难。

共产党在抗日战争时期利用敌后的空白地区迅速发展起来。当时，国民党也看到了敌后的机会，也想派人到敌后打游击，蒋介石还专门在南岳衡山组织了一个游击干部训练团。

当时国共合作抗日，共产党又是打游击出身，所以这个训练团聘请了很多共产党教官授课，包括叶剑英、田汉等。

抗日时期民族大义为先，所以共产党教官们把多年打游击的经验和心得倾囊相授，国民党学员听了以后大开眼界。但是，每位共产党教官讲到最后都会说一段话，而国民党学员一听这段话就都傻眼了。

共产党教官说，要想打游击，要做到两条：第一，要跟老百姓形成鱼水关系；第二，军队内部要同甘共苦。

这是国民党军队完全不可能做到的。

在国民党军队中，不用说军长和士兵，就是连长和士兵也无法同甘共苦。所以国民党派出几十万人的部队到后方打游击，一部分被消灭，一部分逃了回来，一部分投降做了伪军。

不是历史没有给国民党机会，而是国民党没有能力把握住机会。

逆境领导力第四条：

打造一支有信仰的队伍

逆境领导力的第四条是价值驱动。

越是在困难的时候，越应该强化团队的凝聚力，但是真正能够超越生死与利害的是组织的价值追求。

只靠利益凝聚的团队只能是雇佣军。雇佣军的特点是有利而来、利尽则散，不能形成历经苦难而牢不可破的战斗力量。所以，在逆境中，共同的价值追求所形成的凝聚力比任何时候都更加深刻。

长征就是非常典型的例子。长征队伍中的每个人都走到了最后吗？并没有。

除了英勇牺牲的人，并不是每个人都跟着队伍走到最后，中途因种种原因离开的人往往是在信念上出现了动摇。真正让人走到最后的，一定是坚定的信念和价值追求。

《尉缭子·战威》中有一句话：“未有不信其心，而能得其力者；未有不得其力，而能致其死者。”如果部下不信任你，就不会给你出力，更不会把命都交给你。

我们回头看共产党在新中国成立前的发展历程，如果把她作为一个创业团队来看，有很多值得我们深度研究探讨之处。

我带学生在四渡赤水的渡口二郎滩上课时，经常会问他们一个问题：为什么这支队伍走到这个地方还有３万人？为什么到了陕北还有８０００人？大家不约而同地说：因为这是一支有信念的部队。

的确如此，到最关键的时候，这种信念的力量就真正体现出来了，发挥了很大的作用，而这一点与共产党最初的组织基因有极大的关系。

南昌起义时，共产党的党组织只到团级，团里有指导员，但团以下没有党的组织。因此，共产党对军队的影响力很弱，很多军官都不清楚为什么要发动南昌起义，更不用说普通士兵了。

南昌起义之后要到广东发动第二次北伐。

南下途中，部队一边走一边散，排长问班长：走不走？走。枪一扔，就走掉了。

一个班、一个排、一个连、一个营，甚至蔡廷锴的整个师都离开了，所以到广东时兵力已经剩下不多了。

１９２７年９月，毛泽东发动了秋收起义。跟南昌起义的正规军不同，秋收起义的部队成员主要是农民。如何稳定这样的队伍，是毛泽东当时面临的最大挑战。

毛泽东在上井冈山之前做了一件事，就是三湾改编。三湾改编的核心，是把支部建在连上。营以上有党委，连里面有支部，班排有小组。每个班十个战士，三四个是党员。党的组织成为军队组织的核心。只要党组织不散，军队就不会散。

更重要的是，支部建在连上，使得党的理念通过组织下沉的方式来到每个士兵身边，影响到了组织里的每名成员。组织和宣传因此完美地结合在了一起。宣传因为组织而得以落地，组织因为宣传而有了灵魂。

共产党由此开始一步一步形成了政治上的巨大优势。

毛泽东后来在井冈山上给中央写的报告中讲：“红军所以艰难奋战而不溃散，‘支部建在连上’是一个重要原因。”

今天回头看，当年共产党和国民党相比，在军事上和物质上都没有任何优势，唯一的优势是政治优势。

政治优势一步一步转化成军事优势，最后使共产党在国共力量消长的过程中占了上风。

我们今天来看长征中的红军，衣不蔽体、食不果腹、装备极差，每天面临的是生与死的考验，但为什么就是不溃散？

他们都知道为谁而战、为何而战，在逆境中，这是最核心的力量。所以正如我们前面所说的：什么是信念？相信正面的理念一定能实现，这就是信念。

《汉书》里有一话：“善师者不阵，善阵者不战，善战者不败，善败者不亡。”所有人都会经历失败，但最忌讳的是，胜则一日千里，负则一败涂地。伟大的组织可以失败，但是永远有卷土重来、死而复生的机会。

长征其实是一个经典的逆境突围案例。

长征是一个大浪淘沙的过程，为中共选出了毛泽东这样的领袖，同时为中共锻造了一支铁的队伍。

虽然红一方面军到陕北后只剩不到８０００人，但几乎剩下的每个人后来都是精英。更重要的是，这样的苦难都经历过了，还有什么样的苦难不可以承受呢？这也是为什么长征在中国共产党历史上具有那么神圣的意义。

我们从长征这个案例中能够学到什么呢？平时组织都会有惰性、有惯性，逆境会逼着组织去脱胎换骨。

逆境会让你看出谁是真正的骨干，谁只是你暂时的同路人；逆境会让你真正认清楚自己的优势和弱点；更重要的是，逆境迫使你升级自己的竞争优势，拉开跟对手的距离，杀出一条血路来。

经历了这样的逆境，你的战略、组织、文化，包括你的自我认知，都会发生根本性变化。

你会发现，你可以走以前根本不敢走的路，打以前根本不敢打的仗，下以前根本不敢下的决心，取得以前根本不敢取得的胜利。

我们每个人、每个组织都会遇到挫折，都会遇到逆境。这种时候，想想长征，连这样的苦难都可以战胜，还有什么样的苦难不可以承受呢？

如果把长征的精神灌输到你的团队中，你就拥有了一支铁的队伍；把长征精神灌输到你自己身上，你就是一名优秀的领导者。

我想，这可能是长征给管理者留下的最好的精神财富。

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