肖知兴：职业化逻辑才是伟大公司的逻辑

• 文　／　肖知兴，领教工坊联合创始人暨学术委员会主席，致极学院创办人，华夏基石ｅ洞察智库撰稿人

• 来源：领教工坊（ＩＤ：ＣｌｅｃＣｈｉｎａ）

• 华夏基石ｅ洞察经授权发布，文章仅代表作者本人观点

我再三强调，抓重点的能力是做事的人最重要的能力。能抓住重点，就是人才；抓不住重点，无论他怎么一表人才、侃侃而谈、头头是道，其实都是蠢材。有了一定规模的公司的董事长，最大的重点是什么？产品不重要？销售不重要？现金流不重要？都重要，但最重要的，永远是用人。

用人里面，最大的重点是什么？是用好总经理。很多公司其实都是董事长操盘，总经理只是名义上的，事实上是执行副总经理、副总经理、甚至只是一个办公室主任。

稍微大一点的公司，操盘有多辛苦，不用我来告诉你。公司越来越大，你的年龄越来越大，这肯定是不可持续的。所以你只能慢慢把盘子交给总经理，也只有这样，你才有可能成为我们领教工坊强调的“三好企业家”（企业好、家庭好、身体好）。

（东道主公司的）总经理既然到位了，我们肯定是百分之百地支持现任总经理，尽最大努力让他成功，但是也要百分之百地去培养第二梯队，去做好Ｂ方案，这两者都要投入百分之百，而不是说，我百分之百地信任他，让他成功，我自己就开始睡大觉了。不行，你照样要花百分之百地时间去培养第二梯队甚至第三梯队，因为这是上天交给你的使命，你必须一直对它负责，不是说你请了一个总经理来，你就可以怎么着了。

左边是甲方，右边是乙方，左边是董事长，右边是总经理，（权力分配）这一刀到底切在哪里？我觉得从学理上、法理上讲，切在哪里都是有可能的。也许你切在偏左边，那你就是投资型的董事长；也许偏右边，那你就是参与型的董事长；也许是中间，那你们俩相当于是一个团队：这取决于甲和乙两个人具体的背景、能力、动力、风格等等，我们不要一概而论。

不要觉得只有两个选择，它其实是一个连续体，中间有无数个选择，从白到黑之间，有无数种灰可以让你选。所以我们不要觉得Ａ（著名职业经理人）那个方案就是唯一的方案，也不要觉得谁谁谁的方案是唯一的方案，你要去找你自己的平衡点。

以Ｂ兄台的情况为例，你作为首席科学家，确保产品和战略上的定位，然后抓住大的价值观，不要出错，不要离开你最初创业的梦想和初心，这也是个一个可能性，你要自己去找这个平衡点。

我就强调，无论你那刀切在哪里，分工分权的刀切在哪里，一定要按照职业化的原则去做事情。刚才我为什么使劲夸Ｃ兄台讲得好，因为Ｃ兄台的逻辑就是职业化的逻辑，我们一不小心就会掉到如来佛去驾驭孙悟空的逻辑里去，那是中国传统的逻辑，我用七八个维度给大家讲讲，职业化的逻辑与中国传统的逻辑不同在哪里（见下表）。

从传统逻辑到职业化逻辑

▲传统逻辑与职业化逻辑的不同

首先从人治走向法治，这个很容易理解，不展开。

从身份走向契约，我上次也讲了，像如来佛和孙悟空的关系就是身份的关系，一个是师傅，一个是徒弟。契约关系只有甲方乙方，没有别的，没有身份的差异，没有人格的高下，没有地位的区别。只有甲方乙方，大家谈判，你们谈到哪里就是哪里，谈到一个亿就一个亿，谈到五千万就五千万，这里头没有对错，不要往这个方向去想。

传统的打法是朋友，是私交，职业化的打法是同志，至少是这一阶段的同志。共同的志向，共同的使命、愿景、价值观就是同志。同志这个词，我们嘴上说了这么多年，其实很难理解。

讲一个当年某某在上海的例子。当时负责中央特科的叫顾顺章，在汉口被捕之后叛变了，某某一个白面书生，把他们一家十几口全杀了，特殊时期，没办法。你看他的面相，他的风格，他应该是很和气、很善良的一个人，而且大概率他跟顾顺章的家里大大小小也很熟，但没办法，还是全杀了，后来中央就转移到苏区去了。

因为我们是同志关系，不是私交，我跟你是从小到大最好的哥们儿，但对不起，这个事没得商量，我一枪把你崩了。同志关系可以很亲密，但本质上是有原则的工作关系，在企业里，这个原则就是使命、愿景、价值观，它跟私交、私人朋友不是一回事。所以，我们一定要慢慢养成这种习惯，朋友是朋友，生意是生意，这是两个不同的概念。

朋友之间是私人信任，同志之间是制度信任（ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ　ｔｒｕｓｔ）。今天我们聊（东道主企业董事长与总经理关系）这个事的时候，你发现我们很多兄台不知不觉就进入了那种恐慌、担忧、怕失控的状态，你其实还是在私人信任的层面上考虑问题；如果你有了制度信任，轨道建立起来，火车在轨道上跑，无论它走多少圈，永远都在轨道上，有什么好担心的？

传统的逻辑是个人控制，没失控的时候，话说得很好听，疑人不用、用人不疑之类，失控的时候，各种翻脸、背叛、窝里斗，就上来了。靠个人关系去控制，最后就是这个结果。这边职业化的逻辑是分权制衡（ｃｈｅｃｋ　ａｎｄ　ｂａｌａｎｃｅ）。别的先不说，现代公司治理制度，三权四会，仔细琢磨，非常精妙：股东会一股一票；董事会一人一票；总经理办公会则是听大多数人意见，和少数人商量，最后自己拍板：这些都是很好的分权与制衡的做法。

我再三强调，华为真正的成功，其实往最小里说，就是一样东西：委员会决策。无论多大的事，多小的事，委员会的成员每个人都要独立发表意见。但中国人，大家都知道，本来是委员长，慢慢变成委座——皇帝的代称；本来是Ｃｈａｉｒｍａｎ，主持开会的人，慢慢变成主席——皇帝的代称；本来是个ｓｅｃｒｅｔａｒｙ，负责记录的，慢慢变成了书记——皇帝的代称。所以真正的委员会决策，我们中国人是很难学会的。

秘诀是什么？秘诀就是尽量书面写下你的意见，书面签字。无论你多牛逼，无论我多卑微，对不起，你需要我的签字才能往下走，那我就有了一份自己的发言权。你要是不签字，大家就容易看老大的脸色，表面上５个人都要表态，同意不同意，大家其实都看老大什么意见。不清楚老大什么意见，那就先打探一下，请他吃顿饭，找他喝个酒之类，慢慢还是变成抱大腿，那４个人其实都没有真正发表意见。

所以，委员会决策看起来是很简单，但我年纪越大，就越发现，真正的秘诀，全部是那些看起来很简单的东西。来的路上，我跟Ｄ兄台一直聊，怎么真正开好董事会，董事会那三四个专业委员会，怎么真正让他们尽到责任。专业的董事会，你至少有提名委员会，有战略委员会，有审计委员会，还有人力资源委员会，这几个委员会，你都得想办法把它给运转好，这是不容易的。

传统的逻辑是权术权谋，职业化的逻辑是机制设计，英文叫ｍｅｃｈａｎｉｓｍ　ｄｅｓｉｇｎ。你一定要坚信科学，ｍｅｃｈａｎｉｓｍ　ｄｅｓｉｇｎ其实是对一门学科的应用，一门很深的学科，某种意义上是数学的一个分支，叫博弈论。负责切蛋糕的人最后拿自己那块蛋糕，这就是最简单的机制设计；美国大选的独特选举人票制度，也是机制设计。什么东西都有学问，你只要想办法，把专业的人才、专业的服务公司引进来，他们都能帮你设计好。

传统的逻辑是靠个人修养去包容他，宰相肚里能撑船，想办法去容忍他什么的；职业化的逻辑是制度文明，不是我个人的修养，是整个制度体系，确保了大家互相之间的合作，确保系统的有效运转。

所以，我们几千年的中国传统讲的就是驾驭力。你看这个“驾”字是一个很有侮辱性的字，马在轭中，“驭”字更可怜，手拿着鞭子抽。“驾驭力”要变成什么？要变成“成就力”。同样一个总经理，在别的地方只有３０％成功的概率，在你这边却有７０％成功的概率，这难道不是你牛逼吗？

引入专业公司的重要性

这些年，我再三强调，一定要引入专业服务的公司。你像Ａ的合同，他说是有小１００页，我估计我们无论跟他关系有多好，问他要那１００页的合同，都难。人家肯定是花了比较大的代价，请专业的法律顾问帮他一起弄的，我们也一定要找专业的公司。

再说一个Ａ的一个师弟的例子，他其实也蛮有名的，也是出自该著名企业，比较能干、比较有影响力的一个经理人。我们领教工坊有个兄台想聘用他，一家２００多亿的企业，想聘他做ＣＥＯ，最后关头，让我和一位领教见面聊聊，后来我们俩都建议不要用他。

做一把手，一定要有一点狠劲，不能太斯文，不能够太温文尔雅，不能够太面慈心善。那个人就很典型的秀才型、谋臣型的高管。当然，对外的狠的对内他也会狠，同事觉得他比较强势，这是正常的，这种人才有可能操盘。温文尔雅的，面慈心软的，其实很难做一把手，所以后来他们也就决定，还是让他做个顾问就算了。

他其实特别想成为第二个Ａ，用各种各样的方法做了一个合同，但是他那个合同我觉得可能比Ａ的合同还是要差一些，我印象中大概有三四十页，里头有很多有意思的条款。

例如，我们兄台是家族创业，所以他的合同里有个很重要的条款，就是我在贵公司唯一汇报人是谁。他怕你家族扯皮，一会老董事长又来找我谈话，一会老妈也来找我吹风之类，对不起，我只向一个人汇报。这就是职业化。所以这个合同，你一定要找专业公司给你设计，有时候是律师事务所，有时候是猎头公司，有时候是薪酬顾问公司。

像Ｍｅｒｃｅｒ（美世咨询），起家就是做薪酬方案设计的，这些东西你要问我，人家专业度１００分，在中国，你做到７０分、８０分，就基本打遍行业无敌手了。人家是所有有可能发生的事情全部提前想到，你１００件事，想到７０件就已经是最好了。

薪酬方案设计，这在国外是一个专门的行业，高管薪酬，短期怎么给你，中期怎么给你，长期怎么给你，中长期合起来怎么给你？它是有很多道道的，但我们如果不用专业公司，凭直觉去设计，总会漏掉重要的一两条。

打比方，Ｃ兄台刚才就提醒你了，总经理合同最核心的是竞业避止条款。到时候，上游下游都是在他的掌控之下，他就在公司对面给你弄个公司竞争，你会挺头痛的。但是这种条款估计你想都没想到，所以这种东西你一定要想办法，用专业的方法，把它变成纸面的合同。

这些事情，我是年纪越大，越谦卑，这些专业公司做的事情，真的，无论你多聪明，无论你花了多长时间想这个事情，无论你脑子多好，你想的都不如人家周到。

所以你就必须得想办法，利用专业公司把这些东西设计好，不要觉得你聪明，３条５条把重点抓住了就完了，签合同不光是抓重点，签合同是要把所有的重点、非重点都得列出来，所以这个不是闹着玩的，只有最专业的公司才能做这种专业的事情。

所以我就再三强调，职业化靠什么？靠的就是第三方专业公司。找高管、找总经理候选人，你离开优秀的猎头公司，你靠你自己的交际网去找，这个概率很小很小。我们Ｂ兄台通过Ｅ总在ＥＭＢＡ同班同学能找到，算是运气很好很好了。

我们努力通过职业化让３０％的概率变成７０％的概率，我觉得我们这场私董会就没有白做，谁都担保不了最后一定成功，所以你还是要百分之百地支持总经理，又要百分之百地去培养第二代、第三代接班人。

还有一点，男人之间，大家都知道，差１２岁以上，基本上沟通相对就顺一些，差２０岁以上沟通就更顺，因为同性相斥：年龄相近、有抱负心的同性，很容易相斥，一谈事就冲突。年龄相差大一些，相对就更安全。任正非用的人，基本都是比他小两轮以上的，这些都是有逻辑的，我们必须去遵从这些科学的道理。

以上我从七八个维度讲职业化去处理董事长和总经理的关系，大家觉得还有什么不清楚的地方，有什么不同的意见，都可以提出来。我们中国人几千年的这种身份传统，很容易一不小心就掉进去；掉进去了，基本就麻烦了：它是个死循环。怎么走出来，这是我们兄台在一起一定要互相提醒、互相鼓励、互相支持的一件事情。

伟大的公司都是靠这个伟大，因为你有了这套系统，就可以在时间上复制、在空间上复制。时间可复制，就是你过去１０年成功，未来１０年也一定能成功；空间可复制，就是你在中国成功，你在东南亚也能成功，在欧洲也能成功，在美国也能成功，所以它就值钱。到了一定程度，公司之间拼的就是这种可复制性。

社会网络的职业化

“肖老师，我提个问题，在座的你们，除了家人以外，最好的朋友是谁？遇到问题就要谈的是谁？比方说过年你联系的除了自己的亲人，一般肯定要联系的最好的朋友是谁？我的情况是，很多同事成了我最好的私人朋友了。”（Ｆ兄台提问）

“她问的是，已经是这样子要怎么办？以前是自然形成了这种关系。”（Ｇ补充）

英文有个词叫ｃｏｍｐａｒｔｍｅｎｔａｔｉｏｎ，你工作上跟这四五个人合作最好，但私人朋友是跟这四五个人玩得最好，一定要分开。这个词也用在造船的领域，船有一个一个独立的分舱，万一这一两个分舱撞冰山进水了，别的分舱不进水，船就不会沉。

▲不同的圈子要相对独立

这些都可以用数学指标来计算，你的网络如果不是这种类型，你那个网络约束指标（ｎｅｔｗｏｒｋ　ｃｏｎｓｔｒａｉｎｔ）会高到难以想象的地步，你的战略选择的空间会特别有限。左上是同事圈，左下是私人朋友圈，右边是生意朋友圈，你很多事情都可以安排，很多事情都可以平衡，很多办法都可以成为你的解决方案。

但是你要是同一个圈，这个投鼠忌器，那个顾此失彼，各种千奇百怪的事情，你几乎没法处理，所以一定要分开，尤其是现在，慢慢地，中国职业化的程度、商业化的程度也在进步，就更需要分开。

当然也有人说，我们一定要跟高管喝酒，跟高管成为私人朋友，我觉得他讲的是阶段性的情况，也许是创业阶段的特殊情况，但大方向上，人类历史，我再三强调，就是从身份走向契约，过去２００年甚至过去３００年４００年就是这么一个过程，没有什么好质疑的，这就是历史，这就是铁的逻辑。

你要去找社会学的论文、管理学的论文，研究这些东西的浩如烟海，都是讲这个道理，只是从不同的角度去讲。咱们要坚信这个大方向，要稳步地、一步一个脚印地往职业化的方向去走。

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