兰清竹韵

０１　赚钱从来都不是商业的起点我经常喜欢说一句话：　一切商业的起点，都是消费者获益。我们的学员，已经听了几百遍了，耳朵都磨破了。　但即便听了几百遍，我相信，还是会有一些同学表面点头称道、心里暗自嘀咕：　这种漂亮话，说说而已。　赚钱，才是商业的起点吧。　赚钱从来都不是商业的起点。赚钱是终点。　有很多明星喜欢开餐厅。　但常常是一开始门庭若市，稍微过一段时间就没人去了，然后亏损关门。　为什么？　粉丝喜爱明星，明星的影响力可以给餐厅带来“流量”。　哇，我一定要去试试，说不定还能要个签名呢。　可是尝过鲜之后，有些餐厅粉丝们再也不去第二次了。　为什么？因为菜品不好吃。　所以，这家餐厅没有“复购率”。　做餐厅，是流量更重要，还是复购率更重要？　当然是复购率。　餐厅开在一个固定的物理位置。它只能服务附近几公

成功的企业家很清楚自己身边有哪些拎包人，非凡之人定有非凡之处，无非就是体现在处世的态度、待人的胸襟、名利的理解、真理的追求上。一个成功的企业一定有一个英明的领导和一群智慧过人的属下陪伴，否则只能在市场经济的边缘地带徘徊，寸步难行。破灭，也只需一个自己积累出来的裂变而已。美国著名社会学家怀特说：世界上最困难的事情就是把一项你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁地看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和地不发一言。作为一个企业老板，有时你就得有这样的雅量或者说有这样的＂成本＂预算。任正非强调：＂说不出自己功劳的人才是领袖。华为没一项产品是我研发的，没一个市场是我打下的，是华为的巴顿将军、朱可夫元帅们打下来的……他们有缺点，但他们是功臣……我也有缺点，还没功劳，但我能用好他们，是因为我善于妥协，对人能包容。

制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的：如果真的爱你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是对伙伴前途最大的伤害！因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让下级因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是上级对伙伴最伟大的爱！带领团队，必须牢记这些：１．管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的，不逼员工，员工就平庸！２．没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。３．不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。４．结果不好，就是不好，执行没有如果，只有结果。５．没有执行力，就没有竞争力。６．选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选

决定团队创造力、战斗力、归属感、信任感的关键因素，是一个人类最原始也是最经常容易被忽略的需求，那就是给予团队成员安全感，也就是打造团队的安全圈。相信无论你是员工还是企业的领导，都已经意识到打造并扩大组织的安全圈，是管理者领导力提升的必修课。那么接下来我们就来看看高盛、泰姬玛哈皇宫饭店以及３Ｍ这三家企业的文化是怎样对员工产生深远影响的。０１　高盛：「长期贪婪」到「短期逐利」高盛，它的文化有一个转型的过程。１９７０年高盛还是一个相信合伙人、只做对客户与公司最有利的事的「君子」组织，他们奉行“长期贪婪”的文化，总是基于长远视角，为客户做正确的事情。这为他们带来了卓越的声誉，“如果股票公开上市的承销商是高盛，就等于得到好管家的盖章批准”当时，高盛的企业文化毫无疑问被认为是华尔街的黄金标准，这在用人标

有四种思维很累，甚至有点儿反人类。不过，这四种思维对于当领导特别有效！所以，当时很累，长期看省事儿又省心。所以说：劳心者治人。孟子这句话对我的启示：动脑子的是领导，傻干的是吃瓜群众。一个动脑子的率领一众傻干的，攻无不克战无不胜。０１　换位思维ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ－ｔａｋｉｎｇ　ｔｈｉｎｋｉｎｇ人的本性是多为自己着想，不得不为别人着想。不然，人这有机体就太不容易生存了。文雅的表述就是：人不为己天诛地灭。《自私的基因》，社会达尔文主义，有道理！我不相信进化论，但是我相信人类和其他动物都有自私的基因。当领导的人，必须克制这种自私本能，多为他人着想。我不是要你利他，我是要你理解他人，从而让组织利益的满足带来个人利益的满足。要知道，领导者领导的组织中的每个人，都是非常自私的。你不换位思考，怎么领导得

０１　越成功的人越容易产生关于成功的幻觉在工作中，人们很容易对自己的成就，自己当前取得的地位、荣誉和财富，以及自己对组织做成的贡献，做出错误的判断。这很常见。就像之前所提到的：在自我服务偏差的影响下，人们总是会歪曲事实，按照有利于自己的方式来看待问题。把成功归因于自己的能力和努力，把失败归因于外在的环境。而在看待别人的成败时，却会有相反的归因；别人的成功，都是因为运气或者条件好；而别人的失败，都是其内在的问题。马歇尔举了很多例子，越是成功的领导者，出现“成功幻觉”的可能性就越大。比如：我们可能过于高估自己对某个项目所作的贡献，把那些并不属于自己的功劳，全部记在自己头上；我们可能会对自己的工作能力，以及在同事心目中的地位作出过高的评价。产生这些幻觉的原因就在于：我们当前取得的是成功，而非失败。

了解一个企业的最好方法，就是了解在这个企业里沉淀下来的人。首先是老板，企业的所有闪光点和劣根性都能在他身上找到根源。其次是老员工，他们对组织有着惯性依赖，一个优秀的企业和一个濒临末路的企业，老员工的差距不是一点点。　好公司都在培养员工，让他们牛到可以离开！世　界　上　有　两　种　公　司一种希望永远没有员工离职，害怕员工锋芒毕露，更害怕他们被竞争对手挖角。另一种敢于大力培养员工，让他们牛到足以离开，当然，这类公司还有一条准则，就是“对员工好，好到让他们想要留下来。”为什么好公司都敢于培养员工？优秀的公司一般都更愿意培养、提拔内部员工，而不是想要什么样的人，就直接从人才市场招什么样的人。一来，内部员工更值得信赖公司对内部员工大多知根知底，摸透了脾气秉性，经过一定时间的考核，认可了他们的人品，可信

从１９９４年创立至今，亚马逊２５年的成长历程，毫无疑问是令人惊叹的，也是令人钦佩的。与很多只成功一次，之后就靠吃老本的企业不同，亚马逊在最初安身立命的业务基础上，实现了一次又一次的创新与颠覆，实现了一次又一次的突破与成长。２０１８年，亚马逊总收入已高达２３２９亿美元，折合人民币超过１．６万亿元。公司市值一路飙升，于２０１８年９月４日突破万亿美元大关。虽然之后亚马逊公司市值有所波动，但仍然保持在９０００亿美元上下，是全球市值最高的四家公司之一，其余三家为微软、苹果及谷歌。业务增长，离不开组织支撑。超快速的业务增长，需要超强大的组织支撑。否则就会出现，跑着跑着，组织就散了架、脱了形的情况。那么亚马逊的管理体系是什么，究竟有什么过人之处呢？我们先来看一下亚马逊的业务模式是如何演进的：１．０版：单品

０１人的免疫力也好，企业的免疫力也好，都是非常重要的一项内容。免疫力是什么？对于人来讲，免疫力就是人体自身的一个防御机制。对于人来讲，免疫力低下有害，免疫力超常都是有害的，低下也不行，超常也不行，任何事情都有一个度，企业也是这样。低下和超常都会使得这个免疫力的系统不能够正常发挥作用。怎么增强企业免疫力？我提出了“极简商业思维”。我用了１２个字，“把握本质、遵循常识、聚焦关键”，三个核心词汇分别是本质、常识、关键，贯穿到企业始终。人要增强免疫力，也要遵循这些规律。管理学有五大要素：计划、组织、协调、控制、激励。我们做的所有的管理，目的是什么？一切管理的目的是为了让这个组织以最高的效率来运转，同时能让这个组织最大限度地激发他的成员的创造性和主动性。我们管理的目的或者是管理的本质是要提升整个组织运

彼得·德鲁克，被誉为“现代管理学之父”。德鲁克思想几乎涉及了管理学的方方面面，我们熟知的营销、目标管理、人力资源和知识工作者等许多管理理论和概念都是他首先提出来的。可以说，没有一个著名学者和成功的商界领袖不从他那里汲取养分。英特尔总裁安迪•格鲁夫、微软创始人比尔•盖茨、通用电气杰克•韦尔奇、中国海尔的张瑞敏等企业家都深受德鲁克的影响。英特尔主席安迪·格鲁夫说：“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”那么，如何理解德鲁克的管理思想精髓呢？一、管理者必须要卓有成效１，卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。２，并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。３，对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。４，不要