张丽俊：创业初期，招对人比培训人重要100倍

企业在不同的发展阶段，需要配套不同的组织架构。

１０多年前，我开始研究一本书，叫《企业生命周期》。当时，这是全球关于企业生命周期唯一的一本书。

书里说企业和人一样，会经历生老病死，各种原因会导致企业夭折，可能是虚假的商业模式，可能是现金流断裂．．．．．．

这本书引发我两点思考：

第一，它没有告诉大家，在每一个阶段该怎么做才能不死；

第二，它没有结合中国本土企业的实际发展情况。

针对以上两点，我们开始聚焦研究企业生命周期，酵母复盘了３０００多家公司，整个团队闭关三个多月，每天从早上４点到晚上１２点，研发出一整套适合中国企业不同生命周期的工具和方法。中国所有企业都可以放进这四个象限。

今天与大家分享的就是在创业初期，我们该怎么做。

０１

治理结构

从０到１的初创期主要是两类企业，一类是自己创业，但商业模式没有搞清楚。第二类是大公司里的创新业务部门。这个阶段是我特别熟悉的，因为我经历过“双创”，经历过一年诞生几千家公司的盛况，也经历过最后留下来极少数的现实。

创业初期公司的治理架构应该是扁平的、敏捷的。什么叫敏捷？就是业务老大离业务前线不超过两层。初创期我们的能力很弱，吃了上顿没下顿。如果业务老大离前线太远，不能感受到前线的变化，就没办法在出现问题的时候及时做出调整。

０２人才梯队

再看人才梯队：初创的时候，你觉得培养人重要，还是招聘人重要？创业初期，招对人比培训人重要１００倍。

在创业初期找合伙人要求是最高的，他必须符合三个条件。

第一，必须有极强的创业精神。很多大公司的人刚出来，都缺少创业精神。为什么这么说，不仅是服务了数千家企业的经验证明，更重要的是我一直在创业。我们招过很多一线公司的高管，发现很多大公司出来的高管是缺少创业精神的。

什么叫没有创业精神？举个例子就是没有团队就干不了活。找一个大厂的ＨＲ过来，第一天来，就说给我弄个团队，没团队不会干活。但创业初期就是缺人、缺资源，所以一定要选拔有创业精神的人。

第二，要选有高度有体系的人，公司最早期的创始团队就是公司的天花板。不能说公司干了两年，创始团队变成公司的瓶颈。马云之所以牛，是１９９９年创业，逐步搭了五位合伙人的班子，　２０００年蔡崇信加入，后来关明生、李琪加入，到今天这波人依然很牛。

第三，创业团队选的人还要能落地。

酵母空降了很多高管，都是来自于大平台，操过大盘。他们来到公司第一个月，就是从头到尾跟我全国跑客户。我说，隔行如隔山，你们以前服务的是餐饮企业，而酵母所服务的是多领域的企业，而且客户级别很高。以前你们服务的是小老板，现在要服务大老板。无论你们原来是怎么样，到了这里，就要接地气，能上一线。

创业早期找人，最重要的招聘是招合伙人，你的创始团队一定要符合这三条：

第一，有理想，有创业精神。

第二，有高度有体系。

第三，一定能落地，要接地气。

０３文化体系

创业初期不需要别的文化，只需要生存文化。还记不记得第一天创业的时候，一个客户跟你讲，晚上两点来，我给你一笔生意做。你去不去？去！这叫创业。什么是生存文化？时刻想想第一天创业是什么样子。我们第一天创业的时候，一定是雄心万丈，觉得世界缺了我不行。第二，如履薄冰。第三，对客户很敬畏。如果一家企业丢掉了生存文化，那就会变得很危险。

我是学组织的，每次看阅兵仪式最大的体会有两个。

第一，组织架构搭建。前线有作战部队、核武器部队、导弹部队，这是前台。雷达兵、信息兵、数据中心这是中台。后台是后勤保障部队。强有力的中后台支持才能保障前线部队作战的胜利。

第二，组织的战斗力。每一个方阵带队的人都是将军，将军虽然老了，没有年轻人走得好，但将军要练到这种状态，要比士兵多付出１０倍的努力。廉颇老矣，尚能饭否！而且只有上将没有出来，中将全部带队。这给我们的启发是，如果管理者连体力都不行，千万不要相信这个人能带队伍。管理者就应该像阅兵方阵里的将军一样，精神抖擞，战斗力十足。

总结一下，创业初期人才梯队的选拔比培养重要，要有生存文化。大浪淘沙，剩者为王。我是阿里第一批销售，６０个人就留下４个人，好的人永远是剩下来的。中国每个行业做到龙头，是怎么留下来的呢？四个字，剩者为王。

比如瓜子，安徽有很多家瓜子店，有傻子瓜子、阿明瓜子……为什么最后只留下洽洽呢？每一个龙头，都是比同行活得更久。而且没有一家龙头公司，是组织不过关。组织不过关，业务一定长不起来。

最后补充一点，为什么大公司做创新业务难以存活？因为大公司创新业务部门所有的管控模式，都是按照大企业做的。它没有生存文化，而且人是指派的，不是选拔的。治理架构也不是扁平的、敏捷的，全部要集团评审，这样一定是很难存活的。

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